Внутри Apple: Сможет ли Apple процветать без Стива?

fcf0c2e759810a938e6726ccef54f179Перевод статьи Стива Деннинга, автора американского Forbes, эксперта по менеджменту и инновациям.

Статья в оригинале опубликована на сайте http://www.forbes.com (англ.)

Парадоксы характерные для компании Apple [AAPL] хорошо известны. Высокомерный, дотошный, тираничный генеральный директор, которого, тем не менее, уважают. Рабочие содержащиеся в стрессовых условиях и жестко контролируемых рамках, которые так или иначе остаются воодушевленными. Нет подразделений, отделов или руководителей среднего звена, однако, сроки каким-то образом выполняются. Культура более таинственная, чем ЦРУ, обладает способностью предугадывать, что будет дальше. Миллионы клиентов в восторге и компания делает кучу денег.
Как же им это удается? Если Стив Джобс был стержнем, который удерживал эти противоречия вместе, сможет ли компания существовать без него? Адам Лэшински (Adam Lashinsky) так не думает и описывает множество деталей касательно происходящего в компании Apple в своей потрясающей новой книге «Inside Apple: How America’s Most Admired–and Secretive–Company Really Works» (Business Plus, 2012).

Лэшински: Стив был незаменимым человеком 
Чтобы подкрепить свой пессимистичный вывод, что компания Apple [AAPL] недолго будет процветать без Стива, Lashinsky цитирует Джеффри Веста (Geoffrey West), физика института Санта-Фе, изучающего продолжительность жизни организации. Он пришел к выводу, что компании имеют странное сходство с человеком. Они растут в течение пятнадцати или шестнадцати лет, потом живут еще пятьдесят стабильно и после они умирают.
С этой точки зрения, Apple, родившаяся в 1976 году, уже приближалась к преждевременной старости в 1997 году, когда неожиданное возвращение Стива Джобса подарило компании 14 лет «живой энергии стартапа». Но с его уходом, щупальца иерархической бюрократии, которая уже проявляется в Google, появятся вновь и Apple суждено возобновить свое неумолимое движение к старению и смерти.
Это подход к организацям с точкти зрения «великого вождизма». Идея, что фирма является успешной, благодаря одному парню во главе, конечно, пропагандировалась самими Стивом Джобсом. Он представлял себя, как уникального пророка, дизайнера, художника, продавца, и коммуникатора, который в одиночку сделал Apple великой. «Он более значимый человек, чем многие думают», пишет Фред Хики (Fred Hickey) в Barron’s. Проблема с этим аргументом в том, что, как книга Lashinsky сама показывает, Apple всегда была намного больше, чем человек-оркестр. Менеджеры в Apple, например, овладели искусством создания высокопродуктивных и креативных команд сотрудников.
Отрицательное заключение Lashinsky о вероятности процветания Apple без Стива также отражает мнение, что управленческое мышление находится в постоянном застое. Теперь, когда дальновидный основатель ушел, нет другого выхода, кроме как вновь управлять фирмой путем традиционной иерархической бюрократии. Фирма будет занимать оборонительные позиции: продавцы и финансисты возьмут верх. Со временем, менеджеры перестанут понимать продукты компании или клиентов, и фирма начнет движение к неминуемой гибели.

Радикально иной способ управления.
Интересно, что Стив Джобс жил достаточно долго, чтобы показать нам, на примере Apple, что есть еще один способ управления компанией. Он показал, что может случиться, когда фирма выбирает стратегию постоянного наступления и полностью сосредоточиться на создании добавленной стоимости для клиентов. Каков же результат? Фирма делает тонны и тонны денег. На самом деле, гораздо больше денег, чем компании, которые выкачивают деньги из «дойных коров» и нацелены исключительно на зарабатывание денег. Другие компании, такие как Amazon [AMZN], Salesforce [CRM] и Intuit [INTU] последовали примеру Apple и показали нам, что любая фирма может стать успешной. Это не бином Ньютона. Это называется «радикальный менеджмент» (radical management).
Таким образом, будущее компании Apple зависит от понимания принципов управления, которые использовал Стив Джобс, чтобы сделать ее успешной, в то же время, разобравшись в его перекосах. Это принципы, вполне воспроизводимой деловой практики, которые, если разобраться, любая фирма может реализовать. Это не требует «великого человека».
Иными словами, старение и смерть, неизбежные результаты традиционного менеджмента и иерархической бюрократии, а не системы радикального управления, которую Стив Джобс использовал в Apple.
Итак, самый главный, но наименее признанный вклад Стив Джобс внес не как визионер, дизайнер или продавец, а как новатор в менеджменте. Если его преемники в Apple вникнут в принципы управления, первопроходцем которых он был, и реализуют их, то продолжительный успех Apple в будущем возможен.

Новая цель фирмы: радовать клиентов
Как Джеймс Аллворт утверждает в своей HBR статье, «Стив Джобс решил дилемму новатора» (Steve Jobs Solved the Innovator’s Dilemma), самый большой вклад, который привнес Стив Джобс, был в демонстрации радикально нового способа управления компанией: цель компании меняется — не зарабатывать деньги для акционеров, а радовать клиентов. Как сказал Джобс: «Я желал построить прочную компанию, где люди мотивированы делать отличный продукт. Продукты, а не прибыль, были мотивацией. Скалли (Sculley) перевернул эти приоритеты так, что целью стало зарабатывать деньги. Это едва уловимое различие, но в итоге оно становится решающим.»
Когда Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году и получил возможность реализовать свою стратегию, она показала себя чрезвычайно прибыльной. Тысячи менеджеров среднего звена были уволены. Десятки продуктов были сняты с производства. Джобс знал, компании было необходимо зарабатывать деньги, чтобы остаться в живых, но он смещает внимание Apple с прибыли. Прибыль рассматривалась как необходимое, но не достаточное, для всего, что делала Apple. Такое восприятие привело к созданию компании, которая полностью отличалась от любой компании 20-го века. Apple перешла на новую ступень развития.
Десятилетие исследований профессора Ранждая Гулати (Ranjay Gulati) Гарвардской школы бизнеса, сведенное в его замечательной книге, «Reorganize for Resilience: Putting Customers at the Center of Your Business (2009)» показало, что фирмы с традиционной иерархической структурой сосредоточенные на зарабатывании денег, были намного менее устойчивыми, чем те, которые использовали обратный тип мышления, как Apple, основывая бизнес на понимании проблем клиента и исследовании его потребностей и желаний.
Будет ли Apple продолжать процветать или нет, зависит от того станет новое руководство придерживается радикального управления или вернется к традиционной системе управления.

Радикальный менеджмент в Apple
Книга Лэшински требует тщательного исследования, так как позволяет нам оценить, в какой степени компания Apple использует принципы радикального менеджмента, т. е. ( а) цель радовать клиентов (б) менеджеры, содействующие самоорганизации сотрудников, (в) координация работы через постоянное взаимодействие; (D) значимость открытости, постоянного совершенствования и устойчивости, и (д ) горизонтальные связи .

  1. Радовать клиентов: Стив Джобс понял и реализовал основной принцип радикального менеджмента: цель фирмы — приносить радость клиентам. В книге Лэшински описывает бессчетное число примеров того, как одержимость желанием сделать все правильно, угодить клиенту, пронизывает все, что происходит в Apple.
    Один ключ к довольным клиентам это поставить дизайн во главе угла. «Дизайн это то, с чего начинаются продукты Apple», пишет Лэшински. Конкурены изумляются выдающимся способностям дизайнеров продукции Apple. «Большинство компаний сначала разрабатывают все свои стратегии, маркетинг, позиционирование, а потом передают это дизайнеру», говорить Ив Бехар, генеральный директор дизайнерской консалтинговой фирмы Fuseproject. В Apple все наоборот, все в организации должны подстраиваться под дизайнерскую идею. «Если дизайнеры говорят, что материалы должны быть монолитными все остальные соглашаются», говорит Бехар. Другими словами, обычно ребята с производства говорят дизайнеру, что конкретно он должен сделать. В Apple все иначе.
    И это касается не только самого Стива Джобса. Джонатан Айв главный дизайнер сказал «Цель Apple не зарабатывать деньги, но делать по настоящему хорошие продукты, отличные продукты. Это наша цель и, если товар действительно хорош, люди будут покупать его и, в результате, мы будем зарабатывать деньги.
    «С горстью смелых шагов», говорит Lashinsky , «таких как изоляция всех, кроме нескольких сотрудников от цифр прибылей и убытков, а также использование крайних форм отчетности, Apple создала рабочую среду, где сотрудников призывают мыслить масштабно, тогда как от посредственности быстро избавляются.
  2. Менеджеры как инициаторы самоорганизации сотрудников: книга Лэшински объясняет, как Apple избавилась от менеджеров среднего звена и дела ведутся несколькими одинаковыми по значимости командами сотрудников, отчитывающихся главной команде. Нет никаких менеджеров среднего звена в стиле Дилберта (англ. «Dilbert»), которые поддаются соблазну стать создателями мини-империи.
    Книга Лэшински повествует в основном о штаб-квартире Apple в Купертино (Cupertino). Название «Foxconn» ни разу не упоминается, точно также как средневековые условия труда на ее заводах в Китае, хотя поверхностное и несколько идеализированное описание практики аутсорсинга Apple все же приводится.
  3. «Понятие ответственности закреплено в Apple в аббревиатуре компании, это DRI . Что означает «прямая ответственность каждого» (“Directly Responsible Individual”), и это конкретный человек, по каждому порученному заданию, которого вызовут на ковер, если что-то пойдет не так…»

    «Когда продукт готов покинуть лабораторию, два ключевых человека возьмут контроль на себя: технический руководитель программы или EPM, и главный управляющий цепями поставок, или GSM. Первый диктует каким должен быть продукт и координирует работу инженерной группы. Обе стороны сотрудничают, иногда с напряжением …»

    «EPMы и GSMы в Apple, находятся в Купертино, но они проводят большую часть своего времени в Китае, где Apple, заключает контракты с китайскими производителями на создание своих компьютеров и мобильных устройств. Другие компании будут пытаться усовершенствовать дизайн и после передать производство на аутсорсинг. Это наиболее экономически эффективный метод. Apple, практикует подход, который часто является наименее рентабельным. Он, также, заключается в разработке будущего продукта, и затем тестировании на аутсорсных производственных участках. Но как только Apple завершает проектирование, строительство и тестирование продукта она начинает проектирование, строительство и тестирование снова и снова. Это «очевидное чередование», по словам бывшего инженера компании Apple , завершается каждые четыре-шесть недель собранием ключевых сотрудников на заводе в Китае. Технический руководитель программы, чья работа заключается в том, чтобы собрать воедино различных аппаратных и программных инженеров, участвующих в создании продукта, как правило, привозит последнюю бета-версию в Купертино для руководителей высшего звена, и тут же садится в самолет, чтобы вернуться в Китай для повторения процесса.»

    «Бывший инженер Apple, объясняет это на практике: «Суть Apple в интеграции. Способ добиться истинной интеграции – это контролировать все, от операционной системы до разновидности лезвия для резки стекла». Задумайтесь об этом на мгновение, потому что это не преувеличение. Apple, не владелец пилы, и не является владельцем компании, которая владеет пилой. Он также не укомплектовывает штат завода, где пила будет использоваться. Но Apple имеет четкое представление о том какая пила должны использоваться на заводе поставщика. Это новая форма вертикальной интеграции. Где производитель управляет каждым шагом процесса , Apple в настоящее время контролирует каждый шаг, не владея ничем из этого».

    «Если вы твердолобый Apple гик, это волшебно», говорит один из сотрудников. «Но это также очень суровое место для работы. У вас есть продукты, которые идут от зарождения до запуска, что означает работу допоздна». Другой отказался отвечать — была ли работа интересной, и сказал: «Из-за того, что люди настолько увлечены Apple, они приводят себя в соответствие с миссией компании».

  4. Постоянное взаимодействие: в отличие от традиционного менеджмента, где работа координируется бюрократией — правила, плановые отчеты, радикальный менеджмент осуществляется динамичным взаимодействием: итеративная организация работы небольшими группами с непосредственной обратной связью от клиентов или их уполномоченных.
    Такой подход был впервые использован в разработке программного обеспечения и соответствует терминам Гибкая методология «Agile», Скрам («Scrum»), Канбан «Kanban» и Бережливая разработка «Lean». В терминологии Скрам, Стив Джобс выступает как Владелец Продукта (Product Owner) — представляет интересы конечных пользователей и других, заинтересованных в продукте сторон. Он принимает решение – что именно понравятся потребителю и будет проектироваться. Очевидно, данное умение будет труднее всего заменить.
    Скотт Кук из Intuit [INTU] обнаружил, что генеральный директор не обязательно единственный, кто принимает все решения. Роль менеджера переходит от контроля над подчиненными к помощи в самоорганизации команд, и обеспечения возможности непосредственного наблюдения за потребителем.
    “Фокусирование-это сила”, говорит Джобс. «Фокус старт-апов очевиден. Фокусирование это не говорить «да». Это говорить «нет» действительно отличным идеям. Джобс прославился, говоря тысячу раз «нет», чтобы добиться кардинальной простоты продуктов Apple. Постоянно слышать нет, может быть удручающим. Например, когда Кейси Ньютон, пишущий в San Francisco Chronicle, спросил сотрудника Apple, что он чувствовал, представляя раз за разом новые идеи своему боссу, лишь для того чтобы в очередной раз услышать, что его идея не достаточно хороша? Его любопытство вызвало испепеляющий взгляд — «А как вы думаете, каково это?»
    Хорошая сторона в том, что решение хотя бы принято. То, что сводит с ума в бесконечных кругах бюрократии в стиле «Дилберта», это отсутствие какого-либо окончательного решения.
    Рабочая атмосфера в Apple никакая иная, кроме как решительная. Нет и следа затяжной нерешительности бюрократии. Вы делаете предположение, оно проходит через множество различных комитетов, а идею все так и не принимают и не отвергают. Она так и застревает в полуживом состоянии. В Apple, вы делаете предложение и бум! вы получаете решение. Возможно, это решение вам не понравиться, но вам хотя бы дали ясный ответ.
    И, как показывает книга Лэшински, ответ не всегда «нет». Он цитирует слова инженера периода середины 2000-х годов: «Любая дискуссия в Apple заканчивается так: «Это будет правильно для продукта». Если вы можете представить доказательства в подтверждение, победа за вами.
    Работа в Купертино осуществляется маленькими командами во главе с инженерами. Перед сотрудниками поставлены четкие цели и обязанности. Внутри этих групп и их компетенций, есть открытость новым смелым идеям, но и быстрым решениям «да» или «нет». Открытости нет за пределами области деятельности группы, или ее работы.
  5. Ценности: Лэшински видит ключевые ценности Apple как «четкое направление, индивидуальную ответственность, чувство срочности, постоянную обратную связь и ясность миссии».
    Среди трех ключевых характеристик радикального менеджмента – постоянное совершенствование, открытость и устойчивое развитие – Apple преуспела в первом, но немного отстает в двух других. Что примечательно в ее стремлении к постоянному совершенствованию, это постоянная готовность уничтожать свои собственные продукты.

    Открытость: Книга подчеркивает широко известную секретность Apple и сопровождает подробностями, в частности как большинство сотрудников не имеют ни малейшего представления о том, что происходит за пределами их рабочей группы. Apple прибегает к драконовским методам с целью сохранения тайны. Тем не менее, когда дело касается работы внутри команды, появляется значительная открытость. Сотрудников поощряют вносить предложения, несмотря на то, что по существу дела большинство из них будет отвергнуто. Ограниченное число продуктов это ключевой фактор жизнеспособности этой изолированной культуры.

    Устойчивость: Хотя Китай, в котором изготавливается продукция Apple, упоминается в книге Лэшински лишь вскользь, Apple полностью зависима от своего производства в Китае. Любой сбой в этой расширенной цепочке поставок может парализовать ее мгновенно. Постоянный надзор за используемыми методиками разработок позволит восстановиться в случае бедствия, но диверсификация цепи поставок сделала бы фирму более устойчивой.
    Lashinsky только мимоходом упоминает, как грубо и жестко Apple попирает своих партнеров и конкурентов , уделяя немного внимания обществу, будь то в США или в Китае. Хороший знак, отмеченный Lashinsky, это то, что одним из первых указаний Тима Кука в качестве генерального директора было внедрение благотворительной программы, приравнивающей пожертвования сотрудников в некоммерческие организации к сумме в $ 10 000 в год.

    Карьерный рост: Lashinsky также задается вопросом по поводу отсутствия возможности карьерного роста в Apple. «Сотрудники, вместо того, чтобы терзаться мыслью что они погрязли в рутине, думают, что если им повезло найти работу своей мечты? Некоторые понятия офисной политики теряют значение в корпоративной культуре, где карьерный рост не считается синонимом профессиональной самореализации. Есть много профессионалов, которые считают: делать то, что у них хорошо получается, и получать конкурентоспособное вознаграждение дает наибольшую свободу. И не придется беспокоиться о начальстве над другими или борьбе за более высокое положение в структуре организации».
    Это не самые подходящие условия для парня с Уолл-стрит а-ля разбогатеть по-быстрому, который хочет дом в Хэмптоне, прежде чем ему стукнет тридцать или предпринимателя, который хочет влиять на то, какие продукты будет производить Apple. Это может быть отличной средой для работы «мастеров», которые любят то, что они делают.

  6. Коммуникации: книга документирует тиранический стиль общения Стива Джобса, сверху-вниз, который противоречит горизонтальному стилю, необходимому, чтобы вдохновлять работников, чтобы те радовали клиентов. Но внутри самих групп и их лидеров-инженеров, Лэшински отражает значительные доказательства взаимного уважения и горизонтальные коммуникации.

Обязательно к прочтению всем заинтересованным в менеджменте
Внутри Apple (Inside Apple) это отличная книга для чтения. Она дает детализированный и правдоподобный отчет о том как эта успешная и известная своей скрытностью компания работала под руководством Стива Джобса.
Есть только несколько замечаний. Во-первых, большой кусок информации отсутствует. Производственная сторона процесса в Apple опускается. Китайский производитель товаров Apple “Foxcoon” или же условия труда свыше миллиона его сотрудников, упоминаются лишь вскользь. Работа розничных магазинов описана неполно.

Также некоторые мифы о Стиве Джобсе оставлены без анализа. Например, нам излагают легенду, что Apple не обращает внимания на желания клиентов. «Сущность возникновения большинства продуктов компании Apple», пишет Лэшински, «просто желание компании Apple сделать их. Не фокус-группы. Не опросы пользователей. Не конкурентный анализ. Нежелание хотя бы немного ознакомиться с пожеланиями потребителей было одним из любимых догматов Стива Джобса на протяжении многих лет.» Но мы знаем из книги Фреда Райхельда (Fred Reichheld), «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» (англ. The Ultimate Question 2.0), что розничные магазины Apple последовательно и эффективно используют методологию Индекса потребительской лояльности в своих магазинах, чтобы постоянно измерять степень удовлетворенности покупателей.
Книга также стремиться поддержать миф, что такие творения Apple как iPhone в 2007 году пришли из уникального мозга Стива Джобса. Хотя есть краткое упоминание «присвоения компанией Apple изобретений подобных Xerox PARC и других», вы не сможете догадаться по этой книге, что прообраз того, что, в конечном счете, стало айфоном в 2007 году, был представлен менеджерам Nokia и отвергнут ими в 2004. И, вероятно, обсуждался совместно с некоторыми сотрудниками Apple, в то время.
Тем не менее, это замечательная книга. На этот раз, можно с уверенностью сказать, что эта книга является необходимой для прочтения каждому, кто заинтересован в менеджменте.
Для Вас ли Agile? Обсудить Free!
lashinskybooksm (1)Adam Lashinsky: Inside Apple: How America’s Most Admired–and Secretive–Company Really Works (Business Plus, 2012).

Так же рекомендуем к прочтению переводы других статей:

Самый охраняемый секрет менеджмента на планете: «аджайл»
Гибкая методология разработки: вы все еще стоите на распутье или уже сделали свой выбор?
Измените свою корпоративную культуру с помощью «аджилити» через «быстрые результаты»
Как объяснить концепцию радикального менеджмента (“аджайл”) финансовому директору?
Изменения в ИТ не страшны, если вы используете «темную архитектуру»

Posted on 31.07.2013 at 08:03

Комментариев нет