Почему большинство из того, что мы знаем о менеджменте теперь бессмысленно и абсолютно неверно?

Перевод статьи Why Most Of What We Know About Management Is Plain, Flat, Dead Wrong

Первые две сессии 8 недельной конференции Radical Management Book Club, спонсируемой  IBM, состоялись вчера (25.03.2014). Там я говорил вступительное слово.

Этот разговор будет очень приземленным и практическим, о конкретных действиях, которые необходимо предпринять сегодня на операционном уровне.
Но давайте начнем с того, что посмотрим на общую картину происходящего. Почему многое, что мы знали об экономике, рабочих местах и принципах менеджмента теперь так сильно изменилось? Почему большинство из того, что как нам казалось мы знаем о менеджменте теперь бессмысленно, неприменимо и абсолютно неверно?

Основная причина в том, что мы переживаем череду удивительных социальных и экономических трансформаций. Мир изменился, а менеджмент нет. В результате  то, что работало раньше, теперь непригодно.
Мы стоим на пороге гигантских перемен в обществе, где все, что мы делаем, открывается заново – как мы живем, как работаем, играем, общаемся, даже то, как мы думаем и чувствуем. В самом сердце этих изменений лежит, несомненно, интернет и связанные с ним технологии. Мы уже стали свидетелями ряда крупных перемен. Но последствия еще только грядут.

Я присутствовал на совещании в Вашингтоне на этой неделе с признанными мыслителями, и после некоторой дискуссии они пришли к заключению, что интернет и сопутствующие ему технологии станут самым важным изобретением за всю историю человечества всех времен, даже более значимым, чем колесо. Мы можем не согласиться с этим высказыванием. Я знаю людей, которые придерживаются иного мнения. Но очевидно одно: изменения колоссальны.

В связи с этим, с одной стороны, сейчас самое подходящее время стать предпринимателем. Если у вас есть чуточку фантазии, то куда бы вы ни взглянули, везде найдутся возможности сделать что-то «лучше, быстрее, дешевле, меньше, легче, удобнее и “персонализированнее”». Это правда, что мы, в силу своей натуры, продолжаем действовать привычным образом. Мы — существа привычки. Но когда мы узнаем, что можно делать что-то «быстрее, дешевле, меньше, легче, удобнее, персонализированее», мы обычно говорим «Вау, да! Я тоже хочу так!».  И не просто хочу, а хочу прямо сейчас! На самом деле, мне не только хочется это прямо сейчас. «Мне необходимо это прямо сейчас!»

Итак, с одной стороны, сейчас самое время стать предпринимателем, потому что если вы в состоянии придумать, как сделать что-то «лучше, быстрее, дешевле, меньше, легче, удобнее, персонализированнее», вы можете заработать крупную сумму денег в короткие сроки. Мы видим, что число миллиардеров растет быстрее, чем когда-либо за всю историю.

В то же время, еще не бывало более опасного времени для ведения бизнеса. Причина в том, что риск разорения выше, чем когда-либо.
Деструкция — или «дилемма новатора» как называет ее Clayton Christensen — часто становиться смертельным заболеванием для любого бизнеса, но раньше оно протекало медленнее.

Но теперь клиенты воспринимают «быстрее, лучше, дешевле, меньше, легче, удобнее» как норму. И в мире множество предпринимателей, обдумывающих как это сделать, и затем поставляющих такой товар очень быстро, не только где-то в одной области, но сразу повсюду, по всей планете. Интернет становиться инструментом моментальной доставки доступной каждому. Вместе с этим распад устоявшихся компаний происходит всё быстрее и в больших масштабах, чем мы могли себе представить. «Большой подрыв» — термин, использованный аналитиками Лари Даунсом (Larry Downes) и Полом Ньнесом (Paul Nunes) для описания данного феномена в одноименной книге «Большой взрыв: стратегия в эпоху разрушительных инноваций» (Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation).

Для покупателей это весело. Ого, отличная новая штуковина! Вау! Супер!
Но для производителей, это может быть слишком много и слишком быстро, очень опасно и даже смертельно.

В результате, многое из того, что мы думали, мы знаем об экономике, потеряло всякий смысл. Когда мы слышим дискуссии на CNBC или Wall Street Journal, чаще всего речь идет о том, как поживает экономика, спад сейчас или подъем, почему не происходит восстановление, куда делись рабочие места.
Причина, по которой подобного рода дискуссии не имеют смысла в том, что больше нет «экономики». Ее не существует. Сегодня существуют две разных экономики, движущиеся с разной скоростью и по разным траекториям.
Одна из них – так называемая «Традиционная Экономика». Экономика, унаследованная нами из 20го века. Это мир заводов, приказов и контроля, экономии от масштаба и огромной иерархической бюрократии производящей продукты и услуги с помощью устоявшихся каналов поставок, агрессивных маркетинговых компаний и рекламы.
Эта экономика все еще превалирует. В ней наблюдается устойчивый спад на протяжении нескольких десятилетий. Она не создает новых рабочих мест. Она не гибкая. Она стремится быть более эффективной. Но не преуспевает в инновациях.  Ее КПД все меньше и меньше. В самом деле, всё труднее и труднее извлекать прибыль, работая в таком режиме. Такая экономика по-прежнему остается большой частью того, что происходит в мире. Но у нее нет будущего.

Другой тип экономики это «Креативная Экономика». Это экономика непрекращающихся инноваций и преобразований. Это экономика фирм и предпринимателей, которые предоставляют покупателю то, что он ожидает, а именно «быстрее, лучше, дешевле, меньше, легче, удобнее, персонализированее». Это экономика, где побеждает, тот, кто способен радовать клиентов постоянно привнося что-то новое. Успех в экономике определяют несколько параметров. С одной стороны, успех требует гибкости: необходимо быть ловким и сообразительным, потому что изменения происходят быстрее, чем когда-либо.

Но он требует не только гибкости. Он требует гибкости, которая тесно связана с ответной реакцией на пожелания и нужды клиентов, со вниманием к клиентам. Это связано с тем, что технологии не только дали больше возможностей производителям и предпринимателям.

Технологии также наделили возможностями  потребителей. Глобализация дала потребителям выбор. Интернет дал потребителям моментальный доступ к достоверной информации о наличии альтернатив, а также возможность общаться с другими потребителями и объединяться для достижения своих коллективных интересов.

Таким образом, влияние на рынке вдруг перешло от продавца к покупателю. Вдруг покупатель стал главным. Потребитель стал боссом. Это грандиозное социальное и экономическое явление.

Эта вторая разновидность экономики, которую мы называем «Креативная Экономика» растет очень быстро. Она относительно мала, но чрезвычайно прибыльна. И она не просто создает прибыль, она создает невероятное количество денег. Это экономика будущего.
Важно понимать то, что касается денег. Креативная Экономика и средство ее функционирования — радикальный менеджмент — создают огромное количество денег. Парадокс в том, что ее целью не является “сделать деньги”. Это происходит потому, что если вашей целью является  деньги, то это кончиться тем, что вы будете делать множество вещей, который не нужны покупателю, и не получите столько денег, сколько могли бы получить сосредоточившись на том, что действительно хотят покупатели. Другими словами, деньги — это результат, а не цель.

Тип менеджмента, в котором вам потребуется преуспеть в этой Креативной Экономике, или как я называю его Радикальный Менеджмент, обладает и другими достоинствами. У него есть потенциал для создания значимых рабочих мест – требующих отдачи, различных навыков и приносящих удовольствие от работы. Он показывает себя как наиболее устойчивый и жизнеспособный. И, в конце концов, он более дружелюбный.
Но для наших целей сегодня, основное преимущество, которое говорит в пользу такого менеджмента – это огромное количество прибыли. Это то, что делает его преимущество неоспоримым. То, почему он станет экономикой будущего. Это не вопрос «произойдет ли это», это лишь вопрос «когда это произойдет». Будет ли переход от Традиционной Экономики к Креативной Экономике быстрым, изящным и осмысленным? Или он будет медленным и уродливым со всеми ненужными сокращениями и увольнениями. В этом заключается выбор.

Если мы понаблюдаем за мировой практикой, то увидим что некоторые фирмы почти полностью принадлежат к одной из двух экономик. Мы видим, что большие старые корпорации работают в условиях Традиционной Экономики. Тогда как фирмы в силиконовой долине работают почти полностью в условиях Креативной Экономики.
Но мы также видим множество гибридов. Для многих больших компаний как GE и IBM характерны аспекты обеих экономик, действующих одновременно.

·        Мы видим, что некоторые подразделения таких компаний работают с традиционным менеджментом в условиях иерархической бюрократии, усердно производят традиционные продукты компании, и сосредоточены на получении прибыли для акционеров.

·        И также мы видим другие подразделения, как «DevOps» в IBM или здравоохранение в GE, все больше работающие в режиме Креативной Экономики, сфокусированные на Agile менеджменте, на понимании клиентов и предоставлении новых инновационных решений.

Часть стресса и напряжение, которые испытывают люди занимающиеся разработкой программного обеспечения по принципу Agile в таких крупных фирмах как GE и IBM, обусловлены противоречиями между двумя моделями менеджмента.
Большая часть обсуждения здесь будет касаться вещей, который необходимы для того, чтобы преуспеть в «Креативной Экономике». Какие практические аспекты радикального менеджмента нужно применить? Но часть дискуссии также коснется вопроса снижения напряженности между частями предприятия, той, которая все еще работает в режиме Традиционной Экономики и той, которая работает в режиме Креативной Экономики.

Это поможет понять, что напряжение и конфликты присущи не только IBM и GE. Они имеют отношение к грандиозным изменениям в целом, корпорации перестали быть центром экономической вселенной: теперь главный покупатель.
Те организации, которые осознают  происходящее вокруг и  воспользуются преимуществом, будет процветать. Те, что не справятся — вымрут. Именно такое будущее нас ждет, одновременно  захватывающее и  мрачное.

Принципы менеджмента Креативной Экономики
Таким образом, корпорации больше не могут процветать десятилетиями  просто за счет повышения эффективности производства и увеличения объема продаж за счет агрессивных маркетинговых компаний, как это было в 20 веке. Теперь фирмы должны относиться с вниманием, чуткостью и пониманием к потребностям и пожеланиям клиентов, которые в свою очередь хорошо информированы, наделены необходимыми правами и возможностями, а также взаимодействуют друг с другом.
Теперь компаниям придется научиться тому, что никак не удавалось корпорациям в 20 веке: радовать людей, использующих их продукты и услуги по средством непрекращающихся, последовательных, осмысленных и значимых инноваций. Они должны постоянно становиться «лучше, быстрее, дешевле, меньше, легче, удобнее, персонализированнее».

Хорошая новость в том, что мы знаем, как это сделать. Опыт подобных методов уже широко закрепился на практике. Существует совокупность таких методов, которую можно объединить используемым мной понятием «каноны радикального менеджмента». Существует различные термины для обозначения Я называю это радикальным менеджментом.  Haydn Shaughnessy использует понятие («эластичное предприятие» “the elastic enterprise”). Dan Pontefract называет это «плоской армией». John Seely Brown and John Hagel говорят о «силе притяжения» . За последнее время было опубликовано бесчисленное количество книг, в которых пишут об этом, часто используя разные понятия, но суть заключается в том же наборе явлений. И количество литературы растет с каждым днем. Если проанализировать эти книги, можно выделить основную идею, которую в них описывают, в настоящее время выделяют 5 основных одновременных направлений перемен:

·        Изменение целей организации

·        Изменения структры внутренней организации.

·        Изменения методов координации работы.

·        Изменения ценностей фирмы

·        Изменения способов коммуникации людей.

В итоге, эти изменения затрагивают практически все. Они устанавливают новые каноны менеджмента. Позвольте мне кратко обозначить эти 5 основных принципов.

· Во-первых, цели организации: В чем предназначение фирмы? Здесь мы видим переход от замкнутой цели зарабатывания денег и максимизации прибыли акционеров к ориентированной на окружающий мир цели – радовать клиентов, получая прибыль. Инновации и трансформации теперь не выбор, а необходимость.

· Во-вторых, организационная структура: мы наблюдаем за переходом от мира, где менеджеры контролируют каждого сотрудника к миру, где роль менеджера заключается в предоставлении возможностей для совместной работы среди различных самоорганизованных групп и экосистем. Основанием для этого перехода послужил тот факт, что когда менеджеры контролируют работников, они не дают волю креативным идеям, необходимым для “лучше, быстрее, дешевле, меньше, легче, удобнее, персонализированнее”. Таким образом работу приходиться организовывать иначе, так чтобы высвободить талан и инициативу. Фирмы, которые не сделают этот переход просто не смогут генерировать инновации достаточно быстро.

· В-третьих, координация работы: Здесь мы видим переход от регулирования иерархической бюрократией с ее ролями, правилами, планами и отчетами к динамическому взаимодействию, то есть, к миру, где работа координируется. В первею очередь такое взаимодейтсвие происходит внутри самих рабочих групп. Но потом оно распространяется на всю организацию и даже на экосистемы вне фирмы. Это мир Agile, Lean, Kanban и т.п.. Это мир давно знакомый разработчикам программного обеспечения, но все еще являющийся большим секретом для обычных менеджеров. Я убеждем, например, что не было написано ни единой статьи в Harvard Business Review повященной этому. И тем не менее в этом будущее. Это совсем иной способ координации рабочего процесса и в силу различных причин, очень тяжелый для понимания менеджерами в  традиционной экономике.

·  В четвертых, ценности: Мы видим переход от зацикленной целеустремленности к эффективности и возможности прогнозирования к совокупности ценностей, обеспечивающих рост фирмы и взаимосвязанных экосистем, в частности прозрачность (открытость), непрерывное совершенствование и устойчивость. Иерархическая бюрократия может быть весьма эффективной и предсказуемой, но ей не хватает открытости. Множество отчетов постоянно перетекает от одного звена к другому, однако понять что происходит на самом деле бывает очень сложно, особенно в мире стремительно меняющихся условий. Таике отчеты часто содержать информацию о том, что люди хотят услышать, а не о том, что  им действительно следует знать. Это в свою очередь не годиться фирме, которая отчаянно пытается производить “лучше, быстрее, дешевле, меньше, легче, удобнее и персонализированнее”. И все это они поставляют покупателям, желания которые непредсказуемы, непостижимы и неизвестны даже им самим. “Радикальная отркрытость” внезапно становиться не просто приятным дополнением, а инструментом необходимым для выживания.

· И, наконец, коммуникации: Мы видим переход от общения методом указаний «сверху-вниз» к разнонаправленному взаимодействию. Вместо того, чтобы говорить людям, что им делать, лидеры должны побуждать людей работать сообща для достижения общих целей, не взирая на организационные барьеры, в том числе и  за пределами фирмы, во взаимосвязанных организациях и экосистемах. Просто раздавая поручения вы больше не добьетесь результата. Отчасти из-за того, что менеджеры не в состоянии контролировать ситуацию, так как  люди находятся за пределами границ организации. Контроль невозможен. Отчасти из-за того,, что  у менеджеров нет «ответа». Менеджеры не могут сказать людям, что делать, просто потому, что сами не знаю этого. Также в неведении и работники. Или даже сами клиенты. Ответы лежат во взаимодействии между сетями и экосистеми клиентов, работников и руководителей. Это не некое  уравнение, которое необходимо решить, или алгоритм, который нужно применить: это больше похоже на разгадку тайны или

путешествие взаимных открытий. Таким образом, чтобы добиться успеха, коммуникации должны стать гораздо более многомерным и интерактивными, чем в Традиционном Менеджменте.

Обращаясь к этим пяти трансформациям или принципам, мы видим, что каждый из них в отдельности не является чем-то новым. “Новым” является внедрение всех принципов вместе, в качестве единой системы, последовательным и согласующимся образом.

Основные принципы взаимосвязаны между собой в виде набора организационных возможностей. Один или два принципа внедренные отдельно от остальных не жизнеспособны: организация скатиться к старому образу функционирования. Это значительные изменения в организационных возможностях. Это больше, чем просто улучшение  существующих методов или приобретение новых инструментов, техник, систем или процессов, или следование новым правилам. В точности, как динозавры эволюционировали в  птиц, не просто больше ползая или бегая, а отрастив перья и научившись летать. Таким образом, компании должны превратиться в новые виды животных, с другим образом мышления, другими ценностями, возможностями и установками. Это означает думать, действовать и говорить на рабочем месте иначе. Это означает изменение в самой ДНК фирмы.

Фазовое изменение также фундаментально, как революция Коперника в астрономии- переход от точки зрения, что солнце вращается вокруг земли, к концепции, что Земля вращается вокруг Солнца. Изначально это открытие  казалось неочень значительным. Открытие Коперника, казалось, служило лишь для более точного расчета движения планет и звезд. Это было просто открытие в неясном субъекте – астрономии – представляющее небольшой интерес для общества в целом. Ничего особенного. Коперник даже получил награду от Римско-Католической церкви.

Но как только люди осознали, что земля не является центром вселенной, они начали думать немыслимые вещи. Они начали задаваться фундаментальными социальными вопросами, такими как роль Папы Римского, сила организованной реглигии, священность королей и прочим. Почти через целый век после открытия Коперника, Папа Римский заключил Галилея под домашний арест просто за разговоры об этом. Но сопротивление было бесполезно. Со временем, изменения в теоретической концепции привело к огромным практическим изменениям в политике, религии и обществе.

Подобным образом, происходит и текущее экономомическое преобразование, переход от продавца к покупателю может показаться на первый взгляд незначительным концептуальным изменением в непонятном аспекте теории менеджмента. Но, так же как и в астрономии, люди, осознав, что корпорации больше не в центре экономической вселенной, начинают думать немыслимое. Они начинают сомневаться в фундаментальных устоях, принципах работы и структуре организаций, а также их роли в обществе.

Итак, это новый мир, находящийся на стадии становления. Он проходит через фазовое изменение, обусловленное технологиями, но движимое экономикой. Те фирмы, которые осознают это и овладеют новыми навыками, буду процветать. Остальные не будут. Всё ровно настолько просто, беспощадно и захватывающе.

Источник статьи (англ.): http://www.forbes.com

Автор: Стив Деннинг

Posted on 06.06.2014 at 11:12

Комментариев нет