Подкаст: Влад Викулов и Сергей Буш о командах, системах и Деминге
Участники
Влад — основатель People Management Tech. Эксперт в операционной эффективности и HR ТГ-канал Влада
Сергей — бизнес-консультант, IT-специалист ТГ-канал Сергея
Презентация Деминга для 25 CxO крупнейших компаний Европы 1990 год — Does anybody give a hoot about profit? (читать на англ.)
Пролог
Пост Влада со ссылкой на Деминговское 5-95 в его канале приведший к этому подкасту и дискуссия под ним (первый снимок экрана).
Еще один пост Влада в развите темы Деминга и дискуссия (следующий снимок экрана).
Сергей: Коллеги, всем добрый день! Сегодня у нас первый совместный подкаст — он выйдет сразу в двух каналах: и у Влада, и у меня. Влад — большой HR-специалист, я себя мыслю большим IT-специалистом и претендую даже на бизнес-консалтинг. Но это все не важно.
Это наша пробная совместная запись. Мы коснемся некоторых тем. Если вам понравится, продолжим оперативно и будем отвечать на ваши вопросы. Если не понравится — все равно продолжим с Владом, но не так быстро. Может быть, где-нибудь в следующем году летом.
Начну с того, откуда мы знаем друг друга с Владом. Влад, откуда ты меня знаешь?
Влад: О, это хороший вопрос! В то время я был HR-директором банка «Открытие», а Сергей отвечал за некоторые важные IT-проекты, в частности за внедрение и реализацию CRM-системы. Правильно я помню?
Сергей: Я вообще отвечал за все, кроме бизнеса. IT в том числе. Я отвечал за взаимодействие с HR, откуда ты меня и знаешь, за аналитику, какой-то маркетинг, и за IT коммерческого корпоративного блока.
Влад: Да, это было давно — лет 13-14 назад.
Сергей: С 2010 по 2014 год мы там были. Я просто не помню, ты сразу там был, когда я пришел, или подключился чуть позже?
Влад: Где-то чуть позже.
Сергей: И мы с тех пор остались в очень хороших отношениях, надо прямо сказать.
Влад: Несмотря на многочисленные разногласия в процессе работы.
Сергей: Теоретические у нас там были, абсолютно рабочие вопросы. Я не помню, чтобы у меня с тобой, с Галиной или с кем-то еще из HR были проблемы. У меня со всеми сложились отношения.
А непосредственным поводом для нашего пробного подкаста послужил заход Влада на территорию Деминга. Есть такой Уильям Деминг, или Билл Деминг. Влад написал у себя пост, сказал: смотрите, есть правило Деминга, назовем его 5-95. Там только 5% зависит от человека, а 95% зависит от системы. Поэтому ругать человека бессмысленно, надо выстраивать систему.
А выстраивать систему у Влада — это выстраивать процессы. Вот я хотел сказать, что опущена одна очень важная деталь. Если отбросить все лишнее: процессы вторичны. Вот это послужило поводом.
У меня есть обоснование для этого. Если совсем грубо — и тут недавно был день философии — только 10% деятельности организации, взаимодействия людей, подлежит формализации. Все остальное остается неформальным — непосредственный личный контакт. У меня со всем HR «Открытия» был очень хороший личный контакт, надо признать. И поэтому то, что называется «трудности», они все решались.
Вот мейнстрим такой: нужно выстраивать процессы.
Влад: Давай я внесу коррективы. Процессы — это то, как ты услышал то, что я написал. Первична, на самом деле, принципе, модель взаимодействия. Каким образом конкретный человек, исполнитель линейный, вписан в текущую модель управления компанией. Каким образом команда работает, на основании какой организационной культуры — X, Y, Z и так далее. Эти модели управления МакГрегора, если вспомнить.
И для того, чтобы накормить любую модель, нужно иное количество элементов. Нам нужны цели, ожидаемые результаты, критерии успешности.
Сергей: Метрики! Ты меня всегда возбуждаешь словом «метрики», которые должны быть.
Влад: Конечно, критерии успешности. У нас есть качественные цели, есть количественные цели. Количественные цели вешаются в граммах, сантиметрах, градусах. Качественные цели описываются критериями. SMART еще вспомни.
Сергей: Все помню.
Влад: Молодец. И в итоге что мы имеем? Если у нас есть производственные мощности — предполагаем, что у нас станки, средства производства и рабочие силы, этой рабочей силе и руководителю розданы цели, мы четко синхронизировали ожидания и поехали. Все отлажено.
Вот в этой ситуации дальше все зависит от человека. Вот те самые — ты назвал 95-5, там 96-4, да.
Сергей: Он не потрудился оставить строго и формально, потому что он статистик. У него там есть 96-4, 94-6, 95-5. Последователи подхватили 5-95.
Влад: Вот в этой ситуации это, по сути дела, трамвай, едущий по рельсам, остальное зависит от водителя. Где он нажмет газу, где притормозит, где увидел поворот — ему надо не сойти с рельса. Здесь все понятно.
А в ситуации, когда какого-то из этих элементов нет, или он искажен, или не работает — здесь уже система начинает влиять на результат. И это не люди плохие, а возможно мы им не те цели поставили. Возможно, мы им неправильно описали, что мы хотим, как мы хотим мерить успешность их работы. Не дали им нормальные средства производства. Не озаботились тем, чтобы смежники или даже куски отдельного большого распределенного процесса разговаривали друг с другом на одном языке и синхронизировали свои действия.
В двух словах: любой хромающий элемент этой системы приводит к тому, что компания не достигает целей, а люди не имеют даже возможности реализоваться, даже если они очень хотят. Потому что система не дает им этой возможности.
Сергей: Верно, но ты описываешь систему. Это как у Макаревича в песне: «Мы пройдем только там, где проложен путь», знаешь? У тебя аналогия про трамвай. То есть ты можешь говорить, что мы поедем куда хотим, но на самом деле поезд пройдет только там, где проложен путь.
Влад: Я же тебе описывал такой идеальный случай.
Сергей: Я понимаю. Но здесь, если начинать с самого Деминга, то у него есть уникальная статья, где он выступил незадолго до своей смерти перед топ-боссами европейских крупнейших компаний. Ссылочка будет в описании. Он там отдельно сказал, что это очень неправильная, очень вредная теорема: нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Вот это настоящий Деминг.
И у Деминга, кроме этого 5-95, где система… Вот это очень большая проблема современного менеджмента. Раз 95 — система, то дальше надо выстраивать процесс. Вот все, что ты сказал — это классический подход.
Я хочу сказать, что существует другой подход. Он у тебя тоже присутствует. Он называется: а дальше мы включаем здравый смысл. Нельзя упираться в метрики. Так я вот хочу сказать про здравый смысл.
Есть обратный закон Деминга. Обратное правило. Я его изобрел, специально готовясь к встрече с Владом в эфире сегодня. Он звучит так: 95-5. 95% зависит от топ-менеджмента, потому что они ответственны за то, как организована система.
У него одновременно есть руководители — это отдельный слой людей. Топы, первые лица, C-x-O. Для всех остальных вниз — это 5-95, а для топов все наоборот, 95-5, потому что организация — пирамида.
Я у Влада в телеграм-канале живу давно уже. Поначалу я туда, к случаю не к случаю, все время выкладывал некую пирамиду, треугольник корпоративной иерархии, состоящую из трех слоев. В 2020 году карикатурист нарисовал. Если брать дословно английский: сверху социопаты, дальше непонимающие, clueless, а внизу лузеры.
То есть обычные люди, исполнительское звено. Соответственно: топ-менеджмент, мидл-менеджмент и исполнительство. Это называется «Принцип Жарве». Это очень красиво, ссылочку напишу в описании.
Так вот, этот топ-менеджмент, самый верх, он отвечает за то, какая есть система. Поменять систему в середине или внизу невозможно.
Вот это то, что я хотел сказать с первого захода. И хотел бы развить тему. На самом деле нашел, где я с Владом согласен.
Вот все эти разговоры о конвейерах, которые строят IT-шники, которые строят HR-щики — часть в документах, часть в IT-компонентах — они все имеют смысл, только если в организации бизнес построен по принципу малых автономных команд.
Если это малые автономные команды, бизнесовые, то вот тогда для них такой конвейер нужен. Я вам скажу какой: который просто убирает рутину. Электронная почта — абсолютно удобный асинхронный инструмент.
Влад: Давай немножко притормозим. Сначала отмотаю на историю, где ты говоришь про топ-менеджмент. Топ-менеджмент действительно во многом является архитектором системы, и поэтому понятно, что от них многое зависит — от того, как они построят эту систему, каких людей они найдут, кто будет это реализовывать, насколько хорошо они понимают.
От этого и будет зависеть система. Но можно это рассматривать в частном случае. Мы же говорим про эффективность команд, про эффективность людей в них. Изначально мои посты именно про это. Поэтому здесь я и смотрел на то, что созданная топ-менеджментом система как раз и обеспечивает большую часть результативности людей, которые в этой системе работают. Потому что топы работают немного над системой, то есть в ней, но немного над системой.
Сергей: Архитекторы системы либо соглашаются, как она сложилась…
Влад: Подожди. Есть стадия создания, развития и операционного сопровождения. Есть топ, который создал свою функцию — отвечает за риски, за кредитование, за разработку, за что угодно. Он создал свой собственный конвейер, дальше он в нем живет и его совершенствует. То есть, по сути дела, с одной стороны, внутри этой системы, потому что он важный ее элемент. С другой стороны, он и архитектор, и управляет, и использует, и создает. Это только топы.
Сергей: Ты важную мысль сказал. Ты еще не закончил.
Влад: Любой топ, который создал систему, является с какой-то стороны уже дальше ее заложником, потому что система, на то она и система, что работает в рамках определенных законов.
Сергей: Она устойчива, абсолютно.
Влад: Конечно, она и меняется по соответствующей инерции. Нельзя вот так по мановению пальцев сказать: а вот теперь я этот кусок хочу поменять, потому что он мне не нравится. Да, ты можешь его поменять, но тебе потом после этого решения необходимо понять, что на что влияет, подготовить это решение, потом эта коммуникация…
Сергей: Просто рассуждая логически, ты зашел на территорию закона Галла о сложных системах. Систему, в которую вложены 4 человеко-года труда, чтобы ее слепить, просто так не поменять. Она эволюционировать только может.
Влад: Она — ломать…
Сергей: Она простыми шагами может развиваться.
Влад: Конечно, итерациями определенными. Более того, люди, которые работают в системе… Для того, чтобы понять, работает система или нет, она должна несколько циклов пройти, несколько лет.
Сергей: Она должна прожить, эволюционировать в лучшую свою сторону. С этим мы согласны. Но вот здесь как раз есть нюанс.
Послушай, то, что ты говоришь — у нас с тобой команды разные. Вот я хочу сказать, что если есть команды, малые автономные команды — допустим, все IT-шники разбиты на группы по 5-6 человек. Как они внутри работают, никого не касается. Также HR разбит, например, на группы 2-3-4 человека, дальше они подключены непосредственно. В их работе участвуют, например, ты обслуживаешь IT и, допустим, производство.
У тебя должны быть там и IT-шники, и производственники, ключевые специалисты оттуда, которые четко понимают, что они хотят от HR. И вот для такого HR возможен, и он родится в ходе работы, вот этот конвейер. Но который с этой команды и с внешнего окружения — клиентов или потенциальных, кто устраивается или уходит — убирает именно рутину.
Электронная почта — абсолютно удобный асинхронный инструмент. И вот в таком ключе, то есть отдел кадров, команды производства не хотят заниматься юридическими нюансами оформления человека, своевременностью выплаты зарплаты, больничными. Вот эта рутина должна быть забрана конвейером или автоматизацией — если говорить о чем-то автоматизированном — и с самих HR-щиков, и уж тем более с ребят, которые этим пользуются.
Вот если эти команды есть, это самое важное. Вот к этому ведет Деминг, вот к этому ведут его последователи: будущее за малыми командами.
И есть целая теория, называется Open Systems Theory, где ребята рисуют слева первый принцип — это управленческая иерархия, а внизу конвейер. Следующий крайний случай — только такие команды, конвейера вообще нет нигде. На самом деле вся реальность в том, что у нас смешанная модель. Мы находимся все посередине. Есть только вкрапления.
И вот эти вкрапления — как раз мой фокус. То, что ты двигаешь, ты двигаешь идеи абсолютно понятные, устоявшиеся. Это аттрактор номер один называется. Это классика. Без обид, ты парень современный, но ты двигаешь классику, доминирующую модель.
А я говорю: давайте обратим внимание на эти вкрапления — автономные команды, которые могут случиться где угодно! Я ратую, что их самое важное сделать на исполнительском уровне, будь то HR-щики, IT-шники, кто угодно. И самое важное, на самом деле, на самом верху — вот этот верх, C-x-O, они там однозначно, формально-неформально, они собраны в сильные команды, и они рулят вот этой системой, этой иерархией, которая очень некомфортна.
Если убрать эти вкрапления — это очень некомфортная… Более того, даже эта иерархия, она выживает за счет того, что между людьми, нами как людьми, формируются человеческие отношения. То есть даже эта формальная иерархия существует благодаря тому, что мы люди. Мы против этого страдаем.
Сегодня в Германии вышла статистика: 68% трудоустроенных хотят поменять работу. Ну и что за бред?
Влад: Ну знаешь, время такое. Давай немножко поговорим про автономные команды, про вот это все. Классика не классика, но чем крупнее компания, тем тяжелее управлять ей без выстраивания определенной системы, определенной структуры.
У людей в принципе есть ограничение психики — сколько объектов помещается в число…
Сергей: Число Данбара, как мы говорим…
Влад: Я даже не в Данбара упираюсь, я говорю просто в принципе управляемости. Когнитивная нагрузка. Идеальная команда, где руководитель полностью взаимодействует со всеми своими — вот она где-то там 5-8 человек. Если у тебя приближается к 12, это превышает число, то там это все начинает благополучно рушиться.
Рулить крупными командами в 20-30 человек напрямую не просто сложно, а очень сложно, и ими можно рулить только в единственном случае: если у тебя они все однотипные. Начальник Call Center — они все одинаковые операторы. Тогда тебе можно их много завести, просто потому что специфика работы каждого не отличается от его соседа. Понимаешь?
Сергей: Да, но ты как раз объясняешь логику конвейера и логику человека-функции. Ты нарезаешь функционал.
Влад: А дальше мы смотрим, где нужны команды с другой…
Сергей: Автономные, которыми не нужно управлять. Нужно поставить цель, и они ее достигнут. Это прекрасно.
Влад: Автономные команды — это вообще отдельная история. Для того, чтобы быть автономным… Я сейчас курс делаю, в скором времени выпущу, называется «Ленивый лидер: от микроменеджмента к управлению результатом». И там я говорю как раз о том, что есть команды автономные, зависимые.
Вообще, команда и группа людей — это две разные вещи…
Сергей: Абсолютно.
Влад: …очень сильно отличающиеся, потому что у нас командой называют обычно группу людей.
Сергей: Да, это абсолютно командой не является. Я даже пишу «команда321» специально, чтобы выделить термин.
Влад: У нас два независимых взгляда, но кажется, что мы говорим примерно об одном и том же, немножко с разных сторон.
Так вот, автономность она нужна не везде, это раз. Просто потому что у тебя это все регулируется ценой ошибки, стандартностью процесса, ролей, компетенциями тех людей, которые участвуют в процессе.
И опять же можно упереться в модели управления — те же МакГрегор, X-Y, там Z Оучи, который делал. Сейчас все пытаются в этой модели Z жить, чтобы с людьми отношения выстроить.
Но в любом случае, в любой организованной структуре рулит иерархия. Автономность там возможна только в пределах этой иерархии. И автономность возможна тогда и только тогда, когда либо от этой автономной команды вообще ничего не зависит — например, R&D какой-нибудь дичайший совершенно, когда ты создаешь прототипы, генеришь что-то. Они все равно кому-то там наверху подчиняются. Но они могут не сильно взаимодействовать со всеми остальными. Это команда полного цикла.
Сергей: Независимая команда.
Влад: Совершенно верно. Автономные команды, которые вписаны в большой тяжелый производственный процесс, они не очень автономны. Они не могут быть просто автономны, потому что этот процесс… Они на него никак не повлияют. А если они на него никак не влияют, они устраиваются в него. О какой автономности мы говорим? Они действуют просто в рамках заданных рамок. Понимаешь?
И еще одна история. Обилие автономных команд приводит к тому, что у тебя на том уровне, где они управляются, возникает как раз вот тот самый перегруз. Большая компания, например, у тебя много-много этих мелких команд — они все равно либо складываются в какую-то определенную иерархию, либо они превращаются в броуновское движение. Потому что наверху нет возможности уследить за всем контекстом, и рулевой, по сути дела, не успевает за движением отдельных запчастей его автобуса.
Сергей: Значит, сегодня мы не ставим целью четко дистанцироваться — это вообще легко делается. Сегодня мы на самом деле пытаемся найти общие точки соприкосновения.
В целом, то, что Влад сказал — это абсолютно то, что называется классикой. Так мыслит подавляющее большинство топ-менеджмента, так мыслит весь средний менеджмент, а то, что думает на исполнительном уровне — от них все равно требуется функция. В целом, конечно, я не согласен, но сегодня хочу сказать другое.
Даже Влад правильно сказал, что есть команды, но он считает, что они не могут стать основным типом. А я вам говорю, что сегодня не стоит вопрос об основном типе. Если вы в ходе сегодняшней дискуссии — а это с продолжением будет — сегодня просто нужно понять, что такое отдельная команда.
И правильно Влад сразу указал. И для софтовых ребят, для IT-шников, мы вообще говорим, что разработка софта, основная модель для команд — это как лаборатория, как научная исследовательская лаборатория. Влад поднял то, что у меня через каждый текст идет: самая лучшая модель — это не стройка, это не конвейер, где производственный, где материальные вещи перемещаются. Это научно-исследовательская лаборатория — самое ближнее.
И вот такие команды случаются каждый раз, когда новая тема поднимается. Допустим, приходим в то место, где что-то не реализовано. Допустим, команда, организация преодолела 200 человек. При переходе от 50 к 200 теряется возможность управлять как одной большой семьей. Тут начинает работать число Данбара, то, что Влад сказал — когнитивная нагрузка.
И оп, думаем: а давайте мы что-нибудь поменяем. И вот если пригласят Влада как HR-специалиста, он получит полную свободу, он соберет команду, и он сможет сделать то, как он хочет. Он будет абсолютно автономен.
И то, что он построит, после того как он уйдет, следующие уже могут не получить такой степени автономии. И они получат наследие в виде существующей системы, которую, как мы с вами знаем, закон Галла не позволяет нам менять, даже если вы прочитали правильную книжку.
И вот те команды, о которых я говорю — они очень специфические. В них существует такой резонанс, знаете, их сыгранность… То есть между ними вот эти человеческие отношения превалируют. И вот эти команды немножко абсолютно другие.
Я хочу сказать, что как только вы в своей организации увидите — вот даже вы, HR-директор, посмотрите — где у вас есть такие самостоятельные автономные очаги? Присмотритесь, как они работают. Это может быть и IT, это может быть R&D, это может быть маркетинг. Маркетинг, кстати, пользуется такими привилегиями, что они очень самостоятельны.
И вот мой посыл на сегодня: на самом деле это может быть практикой на любом участке, на любом конвейере, даже в производстве машин. Именно поэтому японцы сделали при помощи Деминга американцев. Демингу поставили памятник в Японии! В Америке он остался неизвестным, по большому счету, только в академических кругах о нем…
Влад: Но японцы его почитают.
Сергей: Он герой. Есть Haier Corp — мегакорпорация китайская Haier…
Влад: Смотри, хорошо, пусть. Может, я тебя неправильно понял, потому что ты рассказывал о том, что вот этих автономных команд должно быть множество, и по сути дела вся организация должна…
Сергей: Да, Haier Corp. Есть мегакорпорация…
Влад: Давай, я скажу тебе честно: в деталях, как Haier работает, не знаю, просто не изучал. Но есть ощущение, что за фасадом их автономных команд все-таки кроется определенная иерархия, определенная зависимость.
Смотри, то, о чем ты говоришь, и почему я тот же пример привел, не сговариваясь — что это R&D, что-то еще. Согласен с маркетингом.
Сергей: Включаешь здравый смысл. Здравый смысл — это мощнейшая вещь.
Влад: Конечно. Автономные команды разумно формировать по тем направлениям, которые сталкиваются с неизвестным. То есть они шагают туда, где нет конвейера. Вот они прокладывают путь, по сути дела. Продукты делают там…
Сергей: Я получаю удовольствие от разговора с тобой. Все правильно. Только мой посыл, что мы их выбросили. Мы думали, родился ребеночек-конвейер, и мы выбросили воду. Мы сделали наоборот. Вот это мой посыл.
Влад: Смотри. Прости, я не из рекламы, просто потому что я буквально сегодня записывал один из эпизодов курса. И вот я об этом и говорю: модели управления и режимы управления командами могут в компании сочетаться. То есть это не значит, что у тебя все абсолютно работает ровно так, как работала X-овая модель, когда у тебя четкая строгая иерархия, когда у тебя руководитель…
Сергей: Смешанный режим.
Влад: «Я начальник, ты дурак». Люди — ресурсы…
Сергей: Это невозможно. Для людей это самая жестокая система. Интересно только наверху, самый топ.
Влад: Конечно, но тем не менее так… Сама модель X подразумевает, что люди не обладают амбициями, они ищут место, где их, по сути дела, защитят, что они не хотят брать на себя ответственность и работают только когда их контролируют. Вот это основополагающие куски модели X. Вспомним МакГрегора.
Сергей: Слушай, сейчас важную вещь скажу, подожди, просто хочу подсветить. Вот про то, что такое люди и какой вклад вот это, то, что называется искусственный интеллект, AI, внес — я сегодня даже специально вычеркнул, не будем касаться. Это настолько интересная тема.
Именно, вот оттолкнувшись… В следующий раз давайте наживулим, и если там нам лайков с тобой наставят или напишут: чего, прекратили на самом интересном месте?
Самая большая польза от AI — потому что он показывает, насколько мощно каждый отдельный человек, как машина, если уж так сравнивать, и насколько мы превосходим, когда мы объединяемся в команды. Об этом я поговорил бы в следующий раз.
Потому что и X — насилие над человеком, а Y и Z — это освобождение потенциала. Существует только в виде автономных команд. И нам нужно просто с тобой проговорить про автономные команды отдельно. Не важно, какой их процент. Их может быть чуть-чуть.
Но у меня пример такой. Есть железо. Пока вы в железо не добавите небольшой процент примесей, вы не получите сталь. И для большинства применений железо бессмысленно — оно не обладает твердостью. Поэтому если мы говорим про такое небольшое вкрапление, я готов говорить.
А в целом конвейер — вот все занимаются конвейерами. Почему? Потому что очень тяжело, как ты сказал, управлять автономными командами, создать их и поддерживать, и не сказать: надоело, поигрались, хватит. Понимаешь? Вот это и есть та точка смычка, где мы с тобой должны… Пускай у вас все железо, но должно быть вкрапление, которое из вашей организации делает сталь.
Влад: Если смысл в этом есть, если есть производственная необходимость в таких автономных командах, то почему бы и нет. Творчество X-овых команд — мы только что упомянули — оно очень сильно ограничено. Оно не нацелено… Эти системы не нацелены на творческий потенциал, они нацелены на масштабирование определенной технологической последовательности.
Сергей: И давай еще сейчас наживулим. У нас осталось 3 минуты. Я считаю, автономные команды, которые ты видишь как творческие… Вот кризис, который сейчас начался — я не знаю, насколько твои зрители в курсе, что мы на пороге кризиса, против которого 90-е покажутся легкой разминкой. Мы на пороге глобальной Великой депрессии.
И вот мой посыл: почему так важно нам с тобой про эти команды договориться, не спорить, не дифференцироваться, и показать, что — а, вам налево? Вам к Бушу. Направо? Идите…
Такие команды обеспечат вам устойчивость операционную. То есть сейчас будет вопрос выживания. Если раньше я продавал свой подход бизнесу на стыке с IT просто как повышение эффективности — там 30%, в два раза и так далее — то сейчас я говорю: я продаю вам в момент сжатия, вам нужно ФОТ пополам просто сделать. И на следующий год еще раз ФОТ пополам.
Можно ли это сделать с IT-шниками, чтобы вы не потеряли ни в производительности, ни в качестве? Ответ — ДА. Только за счет вот этих автономных команд.
И я думаю, что к HR это можно применить. Но мне нужен ты, чтобы поиграть в эту игру, понимаешь? Хотя бы теоретически представить себе.
Влад: Я понимаю, во что ты хочешь поиграть. Давай так: хорошо звучит, можно это сделать, да, можно. Только давай смотреть — где, когда и прочее.
Может ли пингвин летать? Да, может, если его хорошо пнуть с обрыва. Давай вот так. Поэтому есть нюансы. Давайте в следующей серии, потому что тут есть о чем поговорить.
Сергей: Что есть человек, что есть эта автономная команда, и что есть организация. Вот эти три точки, если мы с тобой их по-итерируем…
И мне с тобой хочется сыграть в игру. Мы с тобой сделаем виртуальную HR-команду. Я приду к тебе, то есть ты просто директор бизнеса, а я буду твой звездный HR-щик, который считает… Он тебе построит HR и поможет вообще организацию сделать устойчивой к великому кризису. Вот такую игру. Давай сыграем?
Влад: Прекрасная игра. Об этом мы поговорим в следующей серии. Да?
Сергей: Спасибо за участие, Владу. Спасибо всем за внимание.
Влад: Всем и тебе. Пока!
Ключевые темы разговора:
- Правило Деминга 5-95 и его интерпретации
- Обратное правило 95-5 для топ-менеджмента
- Малые автономные команды vs конвейер
- Процессы вторичны — первичны человеческие отношения
- Принцип Жарве — трехуровневая иерархия организации
- Закон Галла о сложных системах
- Смешанная модель управления в организациях
- R&D и научно-исследовательская лаборатория как модель для команд
- Операционная устойчивость через автономные команды в кризис
Анонс следующего выпуска:
- Что такое человек, автономная команда и организация
- Ролевая игра: виртуальная HR-команда для антикризисного управления
- AI и его влияние на понимание человеческого потенциала в командах
Дата публикации: 23.11.2025