«BizOpsDev и самоорганизующиеся команды программистов»
🎙 Team Lead Talks — комментарий от Boddy321
Два с лишним часа.
Без слайдов, без модерации, без предохранителей.
Три человека обсуждают то, о чём большинство подкастов боится заговорить:
почему самоорганизующиеся команды работают,
почему их всё равно убивают,
и почему через полгода начинают строить заново.
Тут есть всё: сверхпроводящие датчики, треугольник Серпинского,
банковская система на Oracle в 93-м году,
двадцать семь лет водоканала — и ни одного product owner’а.
Лаборатория 321 и коэффициент трудового участия
Ведущий: Team Lead Talks — подкаст о лидерстве и технологиях. Всем привет! Сегодня у нас в гостях Сергей Буш. Сергей — апологет подхода самоорганизующихся команд и такого подхода, который он называет BizOpsDev. Который — это такая амальгамация разных подходов: и Team Topologies, и фреймворков, и гейминга, и системного мышления — в общем, всего-всего. Сергей — очень активный участник нашего закрытого сообщества Team Lead Talks, где на созвонах мы про это уже очень много говорили, и решили поделиться с более широкой аудиторией. Если я что-то упустил — Сергей, какой у тебя питч обычно про себя?
Сергей: BizOpsDev — это лучший питч про себя. Ещё у нас есть *321. Всё — *321. Когда совершим пролёт над гнездом кукушки, или психушки, или 3D-однушки — мы всё это раскроем.
Ведущий: Давай начнём с 321. Почему всё... то есть если посмотреть на твой LinkedIn, у тебя 321 — это буквально там с девяностых годов, всё 321. Что это означает? Более того, сейчас это даже как «в степени 321».
Сергей: Я учился в институте достаточно успешно, и в принципе должен был сделать карьеру учёного, если бы не Перестройка. Меня угораздило попасть в ведущую научно-исследовательскую лабораторию Омского политехнического института. Она называлась просто — Лаборатория 321 шестого корпуса. Воздействие на мою жизнь оказалось фундаментальным. Когда встал вопрос, что надо делать своё дело, мысль была только одна — Лаборатория 321. С тех пор у нас всё 321: App 321, Soft 321, даже «Фасадстрой 321» был.
Если нам не врут все ведущие спикеры на тему софтверной разработки, они говорят, что самая близкая модель к работе по разработке софта и команды — это научно-исследовательская лаборатория.
Ведущий: То есть 321 — это история формирования отношения к миру, к работе, своего рода такого профессионального шока?
Сергей: Шок! Это времена — я начинал в Совке. Перестройка началась 39 лет назад. Я — совковый мальчик, успешно учащийся в институте. Закончил с красным дипломом. У нас было четыре человека с красным дипломом, и всех краснодипломников приводят на смотрины в эту лабораторию.
Началась Перестройка, мы работали на ведущий омский НИИ. У нас был руководитель лаборатории — Геннадий Кривой. Повезло с фамилией. Он был светоч, на нём всё держалось.
Потом начинаются подрядные договора. И вот первый раз мы садимся и начинаем коэффициент трудового участия проставлять. Представляете шок? Геннадий получил самую низкую оценку! Почему? Потому что мы все работали, все друг друга видели в работе, а он как бы не работал. Он — руководитель. Он смотрел, что-то подсказывал.
Ведущий: Когда все будут слушать про эту двоечку научному руководителю лаборатории, все менеджеры слезу смахнут.
Сергей: Это был шок. Все сидели в подавленном состоянии. Мы напрямую оценивали, кто сколько за паяльником просидел, сколько физически времени потратил.
И кстати, закончилась наша лаборатория трагически. Как только завеса даже не открылась, а просто приподнялась — Геннадий Кривой исчез. Он что-то знал, чего ещё я не знал. С этого момента закончилась Лаборатория 321 политехнического института.
СКВИДы, Серпинский и рождение complexity-мышления
Ведущий: Мне интересно ещё немного вернуться во времена лаборатории. Ты говоришь, что лаборатория — это было что-то такое, что, как ты потом понял, на самом деле больше всего похоже на разработку софта. Что там всё-таки происходило? Как была организована работа?
Сергей: Как раз происходила самоорганизация. Мы занимаемся задачами, на которых нет ответов. Готовых процессов, как надо вести научно-исследовательскую деятельность, нет. Кто-то с кем-то кооперируется, как-то решаем. Когда упираемся — идём к Гене, и Гена решает все вопросы. Внутри лаборатории мы были абсолютно свободны. В мире всего четыре лаборатории занимались такой тематикой.
Моя дипломная работа — я спаял электронную модель ПТ-РЕСКВИДа. У вас есть сверхпроводящее кольцо, прямо настоящий сверхпроводник. В нём делается тонкий диэлектрический переход — переход Джозефсона. Вы в это кольцо вставляете маленький резистор, и если вы сможете это заставить работать — у вас будет преобразователь напряжения в частоту, в котором нет ни свойств металлов, ничего — только мировые константы. Но частоты — гигагерцы! Реальными приборами посмотреть невозможно. Я спаял электронную модель и получил вольтамперфазометр.
Защитился в восемьдесят восьмом, а в девяносто четвёртом, на стажировке в Англии, читал про теорию хаоса, нелинейные системы. Сложились две вещи: я исследовал комплексити — сложные нелинейные системы, которые не решаются в виде уравнений. И в то же время столкнулся с тем, что самое сложное — это люди.
Соведущий: Давай.
Сергей: В треугольнике и в квадрате мы строим множество точек. Первая точка выбирается произвольно, дальше случайный генератор выдаёт номер вершины. До этой вершины проходишь половину расстояния и ставишь следующую точку. Как ты думаешь, что получится?
Соведущий: Я смотрел этот выпуск. Насколько помню, в треугольнике возникает фрактал — треугольник Серпинского.
Сергей: Когда у вас система нелинейных уравнений — а всё живое описывается системой нелинейных уравнений — основное свойство этой системы нет в этих уравнениях. В квадратике — белый шум, а в треугольнике — фрактал.
Меня это вынесло! Я написал программку на Си. И дальше листаю по книжке — несколько страниц дальше я увидел свою вольтамперную характеристику. Она работала! Система находится в возбуждении, и у неё есть аттракторы. Для треугольника существует аттрактор, и для нашей вольтамперной характеристики ПТ-РЕСКВИДа — то же самое.
Ведущий: Получается два формирующих момента из истории лаборатории. Первое — люди могут совершать неизведанные вещи, когда они занимаются самоорганизацией: нужны деньги, чтобы не беспокоиться, и более-менее направление — вперёд. Второй момент — что в реальности есть такие странные вещи, где из простых начальных условий возникает что-то непредставимое.
Сергей: Да, но люди меня поразили больше. Когда это случилось с нами как с людьми, я понял: самое сложное, что есть — даже не СКВИДы. Как инженер я считаю, что самое важное — дать организовать людей так, чтобы они себя проявили наилучшим образом. Мартин Фаулер, Дейв Фарли, Алистер Кокбёрн — все они говорят: самая близкая модель — научно-исследовательская лаборатория. Комплексный домен в Cynefin.
Первый бизнес и первая АБС на Oracle
Ведущий: Как дальше происходило? Как получилось применить эти идеи на практике? Ты начал говорить, что организовали первую коммерческую организацию.
Сергей: Первое собственное дело в Омске. В августе девяностого года Горбачёв выпускает указ, что можно создавать малые частные предприятия в любой сфере. Мы были первым частным предприятием города Омска. Нас снимал телевизор.
Мы вышли уже программистами — мы программировали КАМАК в лаборатории. Моя специализация — информационно-измерительные приборы: датчики, погрешности, шумы. СКВИД — сверхпроводящий квантовый интерференционный датчик.
В девяносто втором случился квантовый переход — устроился в банк ненадолго, как думал, месяца на три: проконсультировать, помочь с выбором банковской системы. Закончил тем, что мы написали с нуля банковскую систему. В октябре девяносто третьего запустили, думаю, первую — в худшем случае вторую — АБС на Oracle в России.
Ведущий: АБС — это автоматизированная банковская система?
Сергей: Да. Тогда все банки были централизованы. Стояла мега-машина в Центральном банке, наутро приходили распечатки — портянки на барабанном принтере. Мы отключились, ушли в самостоятельное плавание. Квартал работали в пилоте: получали данные из Центробанка и сравнивали со своими. Потом отцепились.
Ведущий: Просто чтобы было понятно — автоматизированная банковская система, примерно что туда входит?
Сергей: Система счетов, баланс. У банка всё должно биться день в день — отчётность нельзя собирать раз в месяц. Касса, где хранятся настоящие деньги — закрыть нельзя, если не сошлось. Точность абсолютная, каждый день.
Мы написали балансовый учёт. В чём выигрыш? Первичка — когда приходит проверка, девочка убегает в подвал и может день не вернуться, потому что физически перебирает документы. Мы в проводке записали, где первичка лежит. Она пошла и тут же вернулась.
Потом мы организовали банк-клиент: клиент через модем, PGP-подпись, платёжка к нам уехала. Операционистка видит в том же самом интерфейсе. Не потребовалось никакой первой, второй, третьей линии поддержки. Мы просто облегчили жизнь — часть нагрузки сняли, поиск в подвале убрали.
Водоканал и секретное оружие
Сергей: Следующая знаменательная история — Омский водоканал. В Жилсоцбанке обслуживалось всё ЖКХ. Когда пришли первые автоматизаторы — не смогли поднять штангу. Пришли вторые — тоже не смогли. Тогда руководитель сказал: «У нас тут какой-то чудесный банк, такого нигде нет. Пойди поговори с ними». Так за мной пришли в банк, и так я познакомился с Омским водоканалом, с настоящим красным директором. АБС до сих пор работает. Хотя организации уже не существует.
Ведущий: Омский водоканал — это тоже ваша гордость, командный успех. Там дело не в кодах, а в организации?
Сергей: Как было в банке — фантастически. Не было ни первой, ни какой-либо линий поддержки. Мы были частью бизнеса. Мы были BizOpsDev сразу.
Ведущий: Давай про это и поговорим. Мне кажется, это самая интересная ситуация — что у тебя, по большому счёту, не было такого прямо опыта, кроме лаборатории и каких-то более мелких проектов. Банк был твой первый опыт, а водоканал — повторение этого успешного опыта. Ты заикнулся про команду. В чём было секретное оружие? Если читать Пола Грэма — он пишет, что их секретное оружие был язык Lisp, потому что в то время все писали на Си, а они писали на Lisp, и фичи, которые люди писали месяцами, они могли повторить за неделю. А у тебя секретное оружие была команда. Как это вообще получилось? Как удалось повторить?
Сергей: Я вообще не верю в секрет. Инструмент не играет роли. Цитата Линуса Торвальдса: «Вы не поверите, какие вещи могут вытворять люди, если они владеют какой-то системой или какими-то кодами».
Был момент — на чём писать. Oracle на Unix или Btrieve на Windows. Я склонялся к Oracle. На Novell с Btrieve было Омское Иртышское пароходство — парень мне говорит: «Больше чем пять-шесть пользователей — мы уже не понимаем, что происходит». В Сибирском торговом банке — огромнейший банк, расчёты через который превосходили в несколько раз расчёты через ЦБ — они от этого страдали. Я со своего модема, с ноутбука 386, захожу в свой банк и показываю, как в онлайне идут операции.
Но секрет был не в этом. Это была команда всего из четырёх человек, в которой мы распределяли задачи исходя из здравого смысла. Постоянно здравый смысл — и мы росли с чумовой скоростью. Нам был дан карт-бланш, как в институте.
А водоканал — на порядок более сложная, более тяжёлая история. Но это не инструмент — вообще это огромная ошибка. Есть тулзы, платформы, коды — а есть люди. IT-отрасль является поразительной: мы много говорим о командах, но на самом деле самое важное — на чём мы пишем, как процессы организованы. Хотя это противоречит первой строчке манифеста: люди впереди процессов.
Алистер Кокбёрн — его нанял IBM: разобраться, какая методология написания софта самая эффективная. Второй нет. Она существует на примитивном уровне: подумал, написал, проверил. Попытка детализировать дальше — смерть.
Дейв Сноуден, тоже IBM. Ему поставили точно такую же задачу: нужен процесс. Он не нашёл его, но по ходу пришёл со своим Cynefin Framework.
Сергей: Есть такой фильм — «Лоуренс Аравийский». Лоуренс у колодца со своим другом. Всадник издалека стреляет другу в голову. «Он — ничто. Колодец — это всё». Большинство думают: мир не изменился, это про нефть. Когда мы говорим про платформы, системы — я использую только слово «инструмент». Нет никаких платформ — есть только инструмент. Как люди организованы — это 95% значимости, инструмент — ноль.
BizOpsDev — она всегда была в начале
Ведущий: Если мы всё ещё немного про банк — я пытаюсь переложить этот опыт времён начала IT на современные реалии больших компаний. Где IT — это что-то такое, выглядит как центральное. Мы производим софт, продаём софт, огромные платформы. Разница, которую я вижу: в банке не было ситуации, что у вас годовой бюджет, который не спросили. Контакт с людьми, которым улучшение должно сделать жизнь легче, — его практически нет. Достучаться до них тяжело. Меня поражает, что это была очень небольшая команда, и был действительно карт-бланш: «Вот наш банк — улучшайте».
Сергей: Да, фактически надо было сделать первичную автоматизацию. Был страх, что москвичи всех сметут и какой-то омский банк обречён.
Но ты говоришь очень важные вещи. Я в одну брокерскую компанию заходил как консалтер. Они сказали: «О, у нас уже был — не работает».
У всех компаний, у всех стартапов — ты всё начинаешь, мало ресурсов, собираешь команду. И это очень важный момент: эта команда — она вся и всё. Она первая, вторая, третья линия поддержки. Она находит ключевых специалистов, для которых этот софт делается. И вот это BizOpsDev-команда, и она всегда была в начале. Всегда, у всех.
Проблема начинается, когда первоначальный успех... Ребёнок повзрослел, теперь пора по-взрослому. С этого момента начался настоящий кризис, потому что надо было просто дать этому расти, и деревце выросло бы в огромный дуб.
Мы в команде из четырёх человек поддерживали не только банк. Потом мы сделали команду в четыре человека в Омском водоканале — город-миллионник. Закрыли всё: все интеграции со всеми службами. Если бы функциональных задач было больше — просто сделали бы две по четыре. Они бы сами договорились, как разделить.
Самое важное — люди должны быть подключены: те, кто использует программу и является самым продвинутым. Им интересен компьютер. Они — неотъемлемая часть команды. Вот это и есть BizOpsDev-соединение.
Amazon в 2006 году обнаружил, что сопровождение, operations, было отделено от девелопмента. Те, кто сопровождает, должны разрабатывать. Потом пошло разделение: убили DevOps, operations ослаблено, фактически выброшено. Куда бы мы ни приходили — это работает. Нигде бизнес не хочет общаться через хелпдеск. Они хотят общаться с лучшими.
Четверо без ролей: определение BizOpsDev
Ведущий: Давай его обозначим. Ты много про него сказал, но чётко: получается, Biz — это значит в команду обязательно входит человек от бизнеса...
Сергей: Человек или пара человек.
Ведущий: Потом Ops — это operations, и Dev — это программисты. И я подозреваю, что программисты и operations — они обычно одно и то же?
Сергей: Да, наоборот, по тем причинам, которые ты сказал.
Ведущий: Это немножко похоже на скрам-команду, где есть product owner?
Сергей: Нет, совершенно нет. Есть Аллен Холуб — рекомендую его в Twitter и LinkedIn. Нету чётких ролей. Маленькая команда, 4–5 человек — самая эффективная. Если больше — для этого должны быть причины. Четверо.
Можно сказать, что он лидер, тимлид, но может быть, человек с этим не согласен, потому что понимает: его тимлидство только выглядит, без этих людей он ничто. Эта команда формируется и творит чудеса.
Банк «Открытие» — мы внедрили CRM, логинов 8 или 10 тысяч. Как справляемся? Ключевые специалисты — продвинутые пользователи. У нас кросс-функциональный тест, он не только тестирует регрессионно — он генерирует заготовки пользовательского сценария. Мы отдаём ключевому специалисту, и он пишет, как это есть на самом деле — не научными терминами.
Самое смешное — он становится нулевой линией поддержки. Его дружки по всем регионам не звонят нам — они пишут ему. Он вместе с нами первая и последняя линия поддержки. Это работало фантастически.
Когда вы читаете Team Topologies — фантастическая книжка, stream teams — только это труп без головы. Головы не хватает. Почему? Потому что ключевые специалисты нужны. Когда всё соединили — не нужен product owner. Никаких лишних людей. Прямо ключевые специалисты, которые с утра до вечера этим пользуются — эти люди должны быть на связи с BizOpsDev-командой.
Соведущий: Хочу понять: кто такие ключевые специалисты, кто такие программисты — и прямо типа biz-часть, ops-часть, dev-часть — на примере любого приложения.
Сергей: Не делится. Они все разработчики. Если приходит человек: «Я хочу только разрабатывать, а сопровождать не моё» — до свидания. «Я только на Oracle» — до свидания. Мы пишем на том, на чём пишется.
Как снежинка: ты не можешь заранее нарисовать рисунок, как мы распределимся. В водоканале — пришли мы, нашли девчонку-аналитика, забросили в штат. Она разбирается, мы разбираемся, выросли. Потом таких стало три — от каждого направления. Они постепенно становятся частью команды, основная нагрузка на них — аналитики, продвинутые пользователи, нулевая линия поддержки.
Скаляр, сталь и уборщица
Соведущий: Если мы говорим, что это пять человек — три программиста, два на biz, плюс два-три снаружи. Эти люди занимаются непосредственной работой плюс принимают участие в мозговых штурмах?
Сергей: В начале они участвуют. Постепенно, когда их значимость растёт, с них снимают операционную нагрузку. Их не объявляют программистами — они становятся аналитиками.
Соведущий: Получается — как в химии, к атому другие подсасываются. Молекулы начинают работать, расти. Таких ячеек может быть много — получается фрактал.
Сергей: Проблема роста возникает, когда приходят люди и говорят: «Теперь надо сверху поставить директоров этих директоров...» Третья глава Team Topologies — разрушение высокопроизводительных команд. Это хуже, чем вандализм, это корпоративная психопатия.
BizOpsDev как термин — он не для айтишников. Он в первую очередь для бизнеса. У тебя есть одна такая команда, ты её объяснил — и дальше чудовищное недоверие: «Это непрофессионально, непромышленно. Как скейлить?»
Соведущий: Наш коллега Александр Щепанский приводил аналогию — три эпохи развития компании. Первая — эпоха героев: ключевые специалисты, неважно на каком языке, главное решить задачу, им не нужен начальник. Вторая — эпоха лидеров: вокруг героев создаются отделы. Третья — эпоха толпы: лидерам скучно, они уходят, структура неживая. Шашечки есть, а такси не едет. Люди-коробочки — Java-сервис, который не хочет знать, что за конвейер, по которому он едет.
Сергей: Только тут два этапа: самоорганизующая команда BizOpsDev, после этого — корпоративный киллинг и конвейерное мышление.
AI оказывает огромную службу, но не в том смысле, как вы думаете. Он показывает, что наши нейронные сети похожи на человека. Пока влияла автоматизация, нам говорилось: человек ненадёжен, роботы надёжны. А теперь мы построили модель, немножко похожую на нас, и уже офигеваем. И опять пытаемся заменить тупого человека. Постоянно продаётся: люди — ничто, конвейер — всё.
Давайте представим: придумали скаляр, intelligence можно заскалярить. Среднее по человечеству — 500. Эйнштейн — 500.2. Уборщица — 499.99. Потом обнаружили уборщицу со скаляром 502. А потом: если брать человека в составе группы, с которой он сроднился — средний 5000.
Ведущий: Принципал-инженер из Apple сказал такую штуку про Google: заблуждение, что Google нанимает программистов. Google нанимает умников, которые ещё и умеют программировать. Ты много раз упоминал, что команда может из средних программистов... Но там должен быть высокомотивированный, высококлассный специалист.
Сергей: Лучший вопрос. Ты попал в яблочко. В этом-то и парадокс: не надо набирать самых умных. Это проблема. Самые умные, прошедшие школу, институт — они уже разучились работать в команде. Чтобы сложиться как командный игрок, им нужно деиндивидуализироваться, а это невозможно.
Существует контора в Омске — Лаборатория 321. Никакой процедуры найма, никогда не было. Через нас прошло 45 программистов. Сколько вышли сеньорами? 17. Это что за процент? Какая-то лаборатория создаёт условия — закон Деминга, 95/5. Если система даёт раскрыться — поверь мне.
Чем отличается сталь от железа в химическом смысле? Допингом, небольшой примесью. Супруга просила ничего такого не говорить на видео, но я считаю: основная масса углерода — это дерьмо. Поэтому железо с дерьмом — это сталь.
Если бы не сложилась группа друзей, которая получила красные дипломы — ни у кого не было бы красного диплома. Минус один человек — все бы вышли с синими. Нет скаляра. Дай команде сформироваться — надо полгода, и они сами найдут самую важную задачу.
Соведущий: У тебя в LinkedIn есть презентация — удвоение числа таких команд возможно каждые полгода. Откуда это число?
Сергей: Эмпирически. Берёшь новеньких, если приживаются — через полгода можешь удвоиться и отделить. Но примеры — третья глава, первая строка. Потому что всё IT: 40 лет скитания по пустыне. И теперь для меня пришёл момент войти в землю обетованную — BizOpsDev.
Команда как сервис и когнитивное облако
Сергей: У нас, кроме концепции BizOpsDev, есть Team as a Service — команда как сервис. Чтобы такая команда сложилась — полгода-год. Через три года она делает то, что сопоставимо с хождением по воде. Всё остальное — аутстаффинг, аутсорсинг — не то. К ним можно подключиться в ёмкости одного виртуального человека: надо программист — поворачиваются одним боком, аналитиком надо — ходят с бизнесом, обосновывают.
Ведущий: На Водоканале нет ни одного краснодипломника?
Сергей: Ни одного. Им просто равных нет. Весь «Росводоканал» работает на усечённой версии нашей программы, потому что без нас не смогли поднять часть кусков. Самоорганизующаяся команда — это настолько важно, настолько принципиально.
Ведущий: Закон Галла: любая работающая сложная система, если посмотреть в прошлое, без вариантов выросла из маленькой работающей простой системы. Как из стандартной иерархии перейти к BizOpsDev? Где начинать?
Сергей: Вопрос с открытым ответом. Лучшее, что вижу: забудьте неэффективные линии поддержки, мы будем поддерживать напрямую. Взяли кого-то из саппорта, подключили к бизнесу, выявили ключевых специалистов. «Мы теперь как турбонаддув. Давайте попробуем на полгода-год». Приходишь к руководителю: «Хотите, чтобы лучшая команда была непосредственно вашей поддержкой? Не через хелпдеск». И если бизнес устал — он согласится.
Что касается инструмента — App 321. Мини-ERP, мини-CRM, мини-BPMS — меньше тридцати тысяч строк кода. Кому нужен? Тем, кто, зная закон Галла, хочет старую систему разобрать и получить минимальный объём кода на старте. Семечка, из которого вырастет дерево.
Ведущий: Два примера на самом деле. Один — человек приходит не как коробочка «я Java-программист», а как специалист: «Я знаю, как делать IT, я вам покажу и возьму с собой в этот путь». Такой диверсант. Второй — инструмент тоже может быть семечкой: маленький кусочек системы, вокруг которой может расти команда.
Сергей: Когнитивное облако. Вы открываете Team Topologies — они говорят о когнитивной нагрузке, и вдруг менеджеры снижают когнитивную нагрузку. Что за унизительное отношение к человеку!
Когда команда сложилась, она своим когнитивным облаком покрывает всю complexity. Облако включает личные отношения внутри команды, отношения с людьми, которые используют софт. Это то, что надо сказать бизнесу: «Это неосязаемое — оно есть». Если команда уйдёт — все коды превращаются в тыкву, в legacy-систему, в тот же день. Ещё вчера это были джедайские мечи — они ушли, облако развалилось, и всё.
Почему из ИТ нельзя выстроить конвейер
Ведущий: Ты снова сказал «сложные системы» — меня возвращает к Cynefin. Ведь даже в IT есть некоторые продукты в простом домене — электронная почта, например.
Сергей: У тебя есть операционная служба — OPS без DEV — они сами решают простые и сложные вопросы. Таких задач — минимум, и они не принципиальные. 95% находится в сложном домене.
Ведущий: Я вижу ошибку в определении того, насколько домен сложный или простой, которая происходит на уровне VP или C-уровня. «У нас слишком много тратится на AWS» — преподносится как простая проблема. Фактически может быть гораздо больше выигрыш, если посмотреть, какие вопросы команда решает. Очень часто сложные задачи кажутся простыми — и в результате падаешь в хаос.
Сергей: Что посоветовал бы: просто скажи команде — ребята, можем удешевить, running costs жмут. Всё, больше ничего не надо. Они лучше тебя разберутся, что отключить, что перешить. Не надо людям указывать, как переставлять ноги.
Бизнес хочет конвейер, потому что всё остальное его пугает. Некоторые предатели в наших рядах приходят и говорят: «Я автоматизатор, хочешь светофором задачки раскрасить?» Эти архитекторы — штрейкбрехеры, которые позволяют всем остальным волочить цепи. Хотя что мешает стать свободными? Ничего.
Эти инструменты продаются. Всё, что вокруг BizOpsDev, продаётся, но сам BizOpsDev пока нет. Не хватало термина — сейчас подберём ключики.
Ведущий: Тем более, можно прийти в сообщество, встретить Сергея и задать все вопросы на созвоне. Переписка идёт — местами великолепно.
Сергей: Я даже не вижу площадки, где это обсуждается. Книжка ничего не решает. Решает только живое общение, где конкретно ты с живыми людьми. Боб Маршалл написал: программисты, не обманывайтесь — ваша работа не коды писать, а общаться, разговаривать друг с другом.
Ведущий: Это нонсенс. Если бизнесу скажешь — «смотри, как они весело общаются» — это что за речь по продаже? Когда они будут код писать?
Сергей: Да-да, они хотят количество строчек или время... А ещё на ноутбук поставить программу, которая следит — ты смотришь на экран или нет.
Ведущий: Друзья, коллеги, предлагаю тут поставить точку. Многоточие с восклицательным знаком. Надеюсь, как минимум это было интересно. Дерзайте, будем дерзать. Спасибо большое за разговор.
Сергей: Вам спасибо огромное, спасибо, что пригласили.