«Есть ли для ИТ что-то кроме конвейера? | Сергей Буш»
🎙 ITBizRadio, выпуск второй
«Конвейер везде. Вопрос не в этом. Вопрос — видишь ли ты, что стоишь на нём добровольно.» — ии-дух Сократа, о настоящей развилке
«Заголовок слабый — был. Содержание — нет. Менять название — надо.» — ии-дух Лао, постфактум
Ответ — да, кроме конвейера для ИТ есть многое.
Но всё это выглядит как «слабоумие и отвага» с точки зрения любого топ-менеджера, мечтающего о порядке, регламентах, процессах-конвейерах и метриках.
Тут рассказывается:
– почему конвейер это плохо для софтовой отрасли,
– почему лучшие команды выглядят как детский сад,
– почему их хочется поставить на карандаш,
– и почему они всё равно выживают и делают магию.
107 лет, черепаха Тортила и 33 года ниже радаров [00:38]
Ведущий (Алексей): Друзья, всем привет. Очередной выпуск IT Biz Radio. В студии наша обычная команда: я — Алексей Куксенок, Толя Иванов и Саша Мартынов. Когда готовились к этому выпуску, посчитали: у нас на четверых 107 лет опыта в IT. Наше объединение можно называть «черепаха Тортила». Большую часть вклада в этот общий стаж даёт наш сегодняшний гость — Сергей Буш. С Сергеем мы записываем не первый выпуск — предыдущий уже есть на канале, посмотрите. Там говорили про идеальное IT в банке. В прошлом выпуске затронули тему продуктовых, кросс-функциональных, stream-aligned команд — команд, которые имеют в себе все знания для того, чтобы делать продукт. И эти команды не так-то легко встроить в бизнес — и даже время от времени бизнес собственноручно их убивает. Как это происходит, почему и что с этим делать — сегодня и хотим поговорить.
Сергей: Олег, всем привет. Начнём с того, что у меня свой айтишечный бизнес 33 года. А попал я в эту отрасль, скажем так, ещё будучи студентом, в научной лаборатории 321. Если нас вывезет на это, мы про это скажем.
Из специфики — кроме того, что у меня свой бизнес уже столько лет, я 10 лет в штате банков провёл ещё. Но моя специфика в том, что я провёл их не в IT — я провёл их на стороне бизнеса. То есть я сам — айтишечный бизнес, а в банках я был на стороне бизнеса. Поэтому у меня есть впечатление, что я понимаю, как бизнес видит IT и в чём его проблема. И это не субъективная проблема, она объективная. Мы постараемся с помощью Cynefin её немножечко преломить.
Есть высказывание — мы, наверное, все его знаем, — что будущее уже наступило, только оно не очень равномерно распределено. Вот инсайтики, которые ловишь в таких разговорах, и есть будущее. Я готов начать.
Cynefin: почему бизнес видит только сложное [06:55]
Сергей: Нужно ли говорить зрителям, что такое Cynefin? Фреймворк состоит из двух половинок. На правой половиночке — упорядоченный вид деятельности, два сегмента: простой и сложный. А слева — неупорядоченная часть: комплексный и хаотический сегменты. И ещё в середине есть пятый, о котором часто забывают, — неопределённый, «где мы не отдупляем, где находимся».
С простым всё понятно: рутинная монотонная операция, принятие решения по справочнику. Один плюс один, копать канаву. Сложный сегмент — другое дело. Бизнес всё видит через этот сегмент. Управлять самолётом — непростая штука. Когда кокпит видишь — понятно, что надо потратить энное количество лет, чтобы вот это начало летать. Управление машиной тоже не очевидно, нужен определённый навык, эксперт. Сложный сегмент означает: если хочешь, чтобы что-то было сделано, и ты не можешь быть экспертом везде, — начинаешь привлекать людей. Эксперты объяснят, разложат по полочкам, сметочку дадут, даже могут за тебя работать.
Бизнес всё видит именно так. И когда сталкивается с IT — а у айтишечки непропорциональная часть деятельности в комплексном сегменте. Как бизнес хочет эту комплексность решить? Он хочет взять айтишника-менеджера, чтобы его глазами деятельность стала сложной, чтобы он разложил по полочкам. «Ты же айтишник, ты же эксперт».
Комплексный сегмент — это как прогноз погоды. Погода описывается нелинейной системой уравнений. Прогноз, независимо от плотности датчиков, — через пять дней ошибка равна сигналу. Возможен только текущий, только в контексте. Что это означает для IT? Вы сделали успешный айтишечный проект и думаете, что поняли, как надо делать IT. А дальше, становясь менеджером, начинаете всё остальное преломлять по этому опыту. А все задачи — разные. Для бизнеса этот сегмент вообще не виден — это стена.
Научно-исследовательская лаборатория и «слабоумие и отвага» [12:01]
Сергей: Если начнёте объяснять бизнесу — нужны аналогии. Дэйв Фарли, Мартин Фаулер, Алистер Кокбёрн — часть поставили свою подпись на Agile-манифесте. Когда их прижимают: какая самая ближайшая аналогия с айтишечкой в другой жизнедеятельности?
Ведущий: Я обычно медицину сравниваю. Когда говорят: «вы же все одинаковые», — я говорю, нет, мы как в медицине, все разные.
Сергей: А я подскажу: научно-исследовательская лаборатория. С точки зрения деятельности. Что такое научно-исследовательская лаборатория? Вы говорите: «мне бы хотелось, чтобы это летало, или чтобы это было вот так» — и всё. Больше ничего не можешь сказать. Дальше ребята начинают искать решения. Уникальные, новые, неизведанные. Большое количество гипотез, экспериментов.
Ведущий: Даже если вы делаете то же самое — ту же CRM, — задача всё равно уникальная, потому что контекст, люди, всё новое. Каждый раз уникальная история.
Сергей: Абсолютно. Вот коллега недавно у вас выступал, Бутов. Он говорит: «я правду расскажу бизнесу об IT». Представьте: приходит к бизнесу и говорит — правду скажу. Никакие оценки не работают. Сроки — это всего лишь оценка. Поставьте задачу, определите, сколько вы готовы тратить каждый год, на периметре 3–5 лет. И с Богом — если сложится команда, мы полетим, а не сложится — извините.
Ведущий: Ну да, ты как раз открываешь картину: почему для бизнеса такое планирование выглядит как «слабоумие и отвага». Ребята, где гарантии, где предсказуемость, где понятные процессы, что происходит?
Когнитивное облако и детский сад [14:35]
Сергей: Как выглядит работа в такой команде? Команда сложилась — невзирая ни на что, вам повезло. И большинство таких команд складывается. Хочу выйти на главное: у нас сегодня передача — хорошие новости. Шансы построить такие команды огромные, невзирая на понимание бизнеса. Мы бизнес сможем какое-то время держать.
Что строится в этом сегменте? Строится когнитивное облако. Ключевые специалисты из бизнеса — сузим до B2B — и группа айтишников формируют единое целое. Внутри, у них в головах, строится когнитивное облако, где они говорят на удивительном языке. Не айтишном. Они вырабатывают такой бизнес-язык, где друг друга понимают, а айтишники это проецируют в необходимые инструменты. И вдруг это полетело.
Делается только то, что бизнесу облегчает: снимает дебильные трудоёмкие задачи, позволяет взаимодействовать с клиентом асинхронно, удалённо. Всё, что нужно бизнесу, — чтобы его потребности быстренько реализовывались. Когнитивное облако порождает соответствующий инструментарий. Но когда туда начнут заходить большие руководители, они обнаружат ощущение, что ребята играются. Там нет работы. Они всегда свободны, никогда не заняты. А экспертиза такая, что за час делают то, что несложившаяся команда не сделает и за неделю.
Когда смотришь на такую команду — это какой-то детский сад. Так и есть. Бизнес видит эту границу между сложным и комплексным и называет либо бардак, либо детский сад, либо хаос. Это поведение раздражает, особенно если большая организация, много иерархий, и туда будет забегать руководство. А ребята, кстати, ещё воодушевлены своим успехом.
Ведущий: Им свободу надо давать, получается. Они сами в состоянии определять себе задачу. Для руководства — неуправляемые, непредсказуемые, игруны какие-то. Хочется на карандаш: кто сколько чем занимался. Отчётность. А работают ли они в принципе? Мы их потом оценим.
Сергей: Отношения в коллективе, знания, которые они сформировали, — это как Чеширская улыбка. Это весь soft skills. Кросс-функциональная бригада, которая сложилась. Бизнесовые люди — неотъемлемая часть команды. Хочу немножко философствования. Что такое человеческий мозг? Хайп AI даёт удивительную подсказку. Нейронные сети называются так потому, что с микроскопом когда-то разрезали голову и посмотрели, — пытаемся скопировать, как нейроны связываются. В одном из английских словарей слово года было «галлюцинация» — ChatGPT галлюцинирует, как ребёнок, осваивающий мир.
Комплексный сегмент создан для Human Intelligence. Мы приходим в этот мир, он чудовищный, сложный — комплексный. Постепенно часть задач переходит в простые и сложные, часть остаётся комплексной. Даже простые работники объединяются в бригады, потому что создание коллектива — всегда из комплексного. Парадокс: что бы вы ни делали, чтобы человек чувствовал себя счастливым, — нужна существенная доля комплексного. А в айтишечке комплексного больше пятидесяти процентов.
Автономность: джинсы, пуфики, архитектор в ярости [28:39]
Ведущий: Что дальше происходит, когда бизнес не понимает? Какие-то странные чудики, самоорганизующиеся, автономные, неуправляемые. Непонятно, когда что готово. Ничего не обещают, прогнозов нет. Кофе пьют, не стоят возле станка, сидят на пуфике с макбуком. Ещё отказываются время трекать. Воспринимают как интрузию попытку их поставить на карандаш.
Сергей: У бизнеса инстинкт: всё должно быть сложно, но в сложном домене. И это правильный посыл, если бизнес может ограничиться коробочным — АБС есть, банк-клиент есть, email есть. Если не пишем софт для себя, остаёмся пользователями — как в самолёте. Но как только по экономическим причинам нужны доработки, начинается борьба за выживание этой команды, за её создание и за её выживание.
Я сделаю акцент — автономность. Понятие: доверять, децентрализовывать ответственность. Самая раздражающая вещь у этих команд. Их автономность должна быть коллективной: в выборе инструмента, в выборе того, как работают, как ходят на работу, — джинсы в их вопросе. И это раздражает не только бизнес — это раздражает IT-архитектора. Он считает, что надо разработать общую платформу, единый инструмент, на котором потом счастливые команды должны работать.
Когда люди там не были ни разу — другой сценарий: они будут работать на конвейере, менять работу каждые три года. В синих компаниях такое часто: по расписанию, отчитываются, кнопки красят. «Я не знаю, что там делать, сижу, кнопку крашу. Покрасил зелёную. Хотите зелёную? Хотите красную?» Расписание, ушёл. Вот тот самый простой домен, куда бизнес хочет загнать.
В синих компаниях собственник может издать приказ о внедрении инноваций: «Я же приказ издал — всё должно полететь, инновации!» В красных — помнишь, Толь, — команды создаются указом: «теперь ты скрам-мастер». Людей за шкирку: теперь ты инноватор.
Создали ли мы в жизни хотя бы одну такую команду? Если создали — это сверхновая, вспышки не забудем никогда. Парадокс: мы это повторим раз за разом. Вы не можете изображать из себя больного, если здоровы. Зачем лежать в кровати под капельницей, если можете ходить? Эти команды не терпят интрузий. Мы можем только создавать условия — посадить семечку. Дальше дерево само решает, куда веточки. Нет двух одинаковых снежинок. И не будет двух одинаковых команд.
Какие распределения ролей «чёткие в команде»? Это тот же конвейер, только на следующем уровне. Единая платформа, единая методология. Вы бы послушали Кокбёрна — его IBM за десять лет до манифеста подрядила: найди методологию по организации людей. Через десять лет Agile Manifesto родился. Смысл манифеста первым же пунктом — «отвалите». Дайте нам пообщаться между собой — мы всё сделаем. Не нужно методологии навязывать.
Ватерман: двадцать семь лет, пять атак [33:32]
Сергей: Я вам сейчас расскажу историю. Это связанная история системы Ватерман, которая стартовала в Омском водоканале. В промэксплуатацию вышли 1 января 1997 года. Понимал ли кто-нибудь в водоканале, что такое разработка софта?
Ведущий: Предполагаем, что нет.
Свидетельство 1997 года и медаль 20-летия. Система, которая пережила пять атак и три переименования. Биллинг ЖКХ существует и сегодня
Сергей: Никто ничего не понимал. Но это было золотое время: брали головастиков-экспертов и оставляли в покое. Люди могли четыре года идти не туда, пока их разгонят. Но никого не разгоняли — ни год, ни два. Поэтому первичная автоматизация была вся DevOps, вся кросс-функциональная, вся Agile.
Вначале мы осучили банк, написали АБС меньше чем за год, на Oracle стартовали. Омский водоканал обслуживался в этом банке. Он настолько прифигел от сервиса, что когда его первые два автоматизатора не смогли поднять штангу — директор, прям красный, красная компания — отправил своего айтишника к нам. Меня вызвали, посмеялся, что у меня фамилия правильная: «сможешь? Мне в бухгалтерию не надо, у меня авгиевы конюшни — абонентская служба, тарификация услуг». Справились.
Мало того — мы сами создали внутри заказчика ещё одну команду. Подогнали программистов и технологов. Наша часть сидела прямо на территории водоканала. Потом внутренняя команда умерла: попала в водоканальскую культуру — «ходить строем, ты начальник, я дурак». Ребята уехали. Многие в резюме получили успешный Oracle-опыт, и от Австралии до Канады разлетелись.
Атака первая. В это время на 1С ребята прихватили бухгалтерию Сибнефти. FoxPro — четыре человека написали всё, что нужно Сибнефти. Потом кто-то посидел и подумал: «ничего себе, у нас четыре человека, от которых мы полностью зависим». Риски. Посмотрели на SAP, на 1С — решили 1С. Заставили ребят мигрировать. Это был кровавый марш. Главное — они его выполнили. Получили 1С плюс кастомизацию, которая оказалась больше исходного FoxPro по количеству строк. Ездили к одинэсникам, открывали драйвера, переписывали драйвера. После этого ребята сказали: до свидания. И это была лучшая команда по 1С в Омске на десятилетия вперёд.
Вот этой команде после бухгалтерии сказали: «Вам карт-бланш, полгода или год — заменяйте биллинг». Как вы думаете, подняли биллинг за год? Они не смогли поднять. Им сказали: «выносите этих ораклистов». Но даже до столкновения — писем, руганей — не дошло. Просто умерли, не подняли. Ребята не нулевые. Отбили.
Атака вторая. Омск перестаёт быть самостоятельным МУПом. Евразийское водное партнёрство его захватывает. Конкурс, сравнение. Есть ребята Leafs в Питере: тот же стек — Forms плюс Oracle, для питерского водоканала. Сравниваем функциональность — мы написали всё, что они. Полная автоматизация. Только цена в десять раз в нашу пользу. Отбили.
Атака третья. Омск становится частью Росводоканала. Центр — Москва, регионы. Начинается убийство всех IT, даже если работает. Краснодарские: «мы напишем на 1С». Что-то для Краснодара написали, раскатать не смогли. Решили, что проблема в 1С: взяли, назвали Digital City, веб-интерфейс, Microsoft SQL — самое передовое. Для Краснодара написали, раскатить не смогли.
Атака четвёртая. Коммерческий директор из Краснодара перемещается в Москву. Конкурс, какие-то ребята из Питера побеждают. Им говорят: «вам Воронеж, такой же город-миллионник, вперёд». Ребята не подняли Воронеж. Город-миллионник.
Атака пятая. Неожиданно появляется SAP. Наша оценка — миллионов двести пролетело мимо на коротком сроке. Скандал такой, что долетело до господина Фридмана, Альфа-Групп. Он взял своих крутых айтишников — технического менеджера и архитектора — и сказал: «посмотрите, что происходит в Росводоканале». Они пришли к заключению: то, что в Омске, — надо раскатывать на всю группу. Приказом. Не от понимания. Головная с нами полгода поработала, мы помогли Воронежу взлететь. 2018–2019 год. Моя команда ушла с Омского водоканала.
Чтобы такую команду выкорчевать — надо реально хотеть. Бизнес с первой дозы начинает любить такой IT, который смотрит на него, делает для него магию. На горизонте первого года сервис начнёт поступать как наркотик. И если бизнес почувствовал — команду он будет защищать. Скорее убьют других: эту защищает сам бизнес.
Год, три, семь, двадцать: турбонаддув [47:53]
Сергей: Как развивается такая команда? Первый год — сформироваться, дай бог не умерла. Через три года — все в оргазме: айтишники, бизнес, те, кто с ними соприкасается. Турбонаддув. На отрезке семи лет — тем же самым инструментом пишут фантастику. Двадцать лет — в свободное время играются с новыми технологиями, заносят их в периметр. Пересобирают всё на ходу. Никого это даже не напрягает. Две технических революции внутри одной команды.
Но это — если не мешать. Водоканал сделать этого не дал: последние полтора десятилетия постоянно «вы работаете последний год». Когда они раскатали наше решение на десять водоканалов группы — мы были уже ещё на девяти. «Александр Сергеевич, два года — и мы вас выносим». Правда, прошло ещё пять лет. Но неважно.
Пример степени автономности: я однажды прочитал про экстремальное программирование. Прихожу: «ребята, а давайте попробуем». Команда при всей любви ко мне говорит: «Сергей Александрович, не пойти ли тебе куда-нибудь?» И тогда я понял, что такое Agile. Заказчик в оргазме, доволен. Ребята сидят — центр силы в водоканале, к ним ходят смежники попить кофе. А тут приходит Буш и говорит: сядем двое за один компьютер. Вот даже то, что ты думаешь «это хорошо», — команда имеет право послать.
Интеграция в бизнес — самое важное. Второе: если хотите что-то улучшить, только приходите и предлагайте. Enabling Teams. Водоканал работает, мы в это время успешно продаём NetApp — банкам, московским заказчикам. В водоканале NetApp нет. Почему? К этой группе надо иметь подход. Принесли как первому встречному: «Серёжа, руководитель группы, попробуй». Он в своём темпе поковырялся, усилили сисадмином, поковырялись — и он обнаружил, что тестовые среды создаются мгновенно. А их нужно много. «О, это выгодно». Продали. Стало ещё эффективнее.
Серебряной пули нет — есть эксперимент [53:38]
Ведущий: Время подкаста кончилось. Для меня остался один незакрытый вопрос. Что же собственно делать бизнесу? Как здесь найти компромисс? Прогибать айтишников под простые истории, понятные бизнесу, — либо весь бизнес перестраивать, чтобы он стал таким же, как IT? Запаркуем для следующего выпуска. Коллеги, по одному предложению — какой инсайт с собой уносите?
Ведущий (Саша): Это здорово перекликается с нашим прошлым выпуском про продуктовые команды и корпкультуру. К этой точке нужно идти с двух сторон — и со стороны команд, и со стороны бизнеса. Идеального решения, серебряной пули, нет. Но эти команды живучи — бизнес их хотел бы прогнать, но не может, потому что прибыльно. Пойди выгони.
Ведущий (Толя): Цинично-реалистичный взгляд — IT это сервисная функция. И вот как подстраиваться под сервисную функцию, которая внезапно обрела силу и создаёт такую ценность, — непросто.
Ведущий (Алексей): Сергей — уникальный человек. Человек от бизнеса, который про IT говорит так, как будто он нативный IT-человек. Это сочетание термоядерное. Как бизнесу жить с таким IT и не убивать его, загоняя в другой домен, где оно начинает отчитываться по часам, — хорошая парковка. Серёж, с каким ты инсайтом?
Сергей: Коллеги, я вам вообще не дал ничего сказать. То, что Лёша сказал, — в десятку. Если вы бизнес, или IT-менеджер, или айтишник, который имеет вес, — всё, что нужно сделать: сделайте эксперимент. Попытайтесь создать одну такую кросс-функциональную команду. Независимо от того, где вы находитесь. И тогда бизнес, который на это завязан, и люди в IT испытают этот успех.
Принципов всего три. Первый — минимальное IT, Digital Last: люди взаимодействуют между собой по бизнесу, а мы только сложные функции снимаем. Второй — кросс-функциональные команды. Третий — не навязывайте инструмент. Если хотите что-то дать — пусть это будет свободное ПО, где они отрежут всё лишнее. Чем хорошо СПО: вы выбрасываете, что сейчас не нужно, и с минимальной кодовой базой можно сразу работать. Либо сразу ищите минимальную кодовую базу, которой может не быть в смысле функционала, но принципиально устраивающую. Вот с этого стартовать.
Люди с бизнеса не будут понимать, как работает двигатель внутреннего сгорания, но совсем другая езда. Это не велик будет, это перестанет быть великом. Не нужно бизнесу объяснять, как работает IT. Дайте ему почувствовать этот драйв — так же, как и айтишникам.
Про серебряную пулю. Даже успешный опыт в комплексном домене неповторим, каждый раз уникален, как снежинка. Только условия создавайте. Хорошая новость — это можно сделать в любом бизнесе, большом или малом. Ниже радаров, если бизнес большой. А если малый — тем более: эффективность 10x.
Ведущий: Как распределяются роли, если команда всего 4–5 человек? Где линии поддержки?
Сергей: Все при необходимости — первая и последняя линия поддержки. При нагрузке все кодируют. При внедрении все на первой линии. Там нельзя расписать. Как только начнёте фиксировать — сразу же убиваете. Снежинка растает в ваших любящих тёплых руках.
И если вы внешний подрядчик — Hardsoft 321 мне всегда помогал именно этим: часть айтишников должна быть вынесена. Внутренняя культурка убийственна. Вынесенные — не подавлены архитектурой, говорят на совещаниях то, что думают. Вы интегрированы бесшовно: никто не видит разницы. Ключевые специалисты, программисты — здесь, общаются как со своими. И вместе делаете магию.
Ведущий: На этой — не скажу оптимистичной, на такой средней оптимистичности — фразе хочется закончить. Темы на подумать есть. Пишите, какие инсайты пришли. Всё непросто внедряется. Но пробовать — надо. Бизнес слово «эксперимент» не очень любит; как ему это продавать — хорошая тема для следующего раза. Всем спасибо. До встречи.
Сергей: Друзья, пока-пока.
