«Почему из ИТ нельзя выстроить конвейер | Сергей Буш»
🎙 ITBizRadio Part 2
Да, название провокационное.
И мы это знаем.
Но содержание — ещё хуже.
С точки зрения любого топ-менеджера, мечтающего о порядке, регламентах, процессах-конвейерах и метриках.
Тут рассказывается:
– почему конвейер это плохо для софтовой отрасли,
– почему лучшие команды выглядят как детский сад,
– почему их хочется поставить на карандаш,
– и почему они всё равно выживают…
и делают магию.
107 лет, четыре черепахи и один манифест
Ведущий (Алексей Куксенок): Друзья, всем привет! Очередной выпуск подкаста IT Biz Radio. В эфире у нас сегодня в студии наша обычная команда: я — Алексей Куксенок, Толя Иванов и Саша Мартынов. Мы продолжаем звать замечательных гостей. Когда готовились к этому выпуску, посчитали, что у нас на четверых 107 лет опыта в IT. Наше объединение можно называть «черепаха Тортила». Большую часть вклада в этот общий айтишный стаж даёт наш сегодняшний гость — Сергей Буш. С Сергеем мы записываем не первый выпуск, предыдущий уже есть на канале. Мы в целом говорили про то, как сделать идеальное IT в банке. Много интересных тем затронули и поняли, что нам не хватает одного выпуска. Сегодня решили чуть-чуть поглубже копнуть. В прошлом выпуске мы затронули тему продуктовых команд, кросс-функциональных команд, stream-aligned команд — мы немножко по-разному их называли. Команды, которые имеют в себе все необходимые знания для того, чтобы делать продукт. И эти команды не так-то легко встроить в бизнес, и даже время от времени получается, что бизнес такие команды собственноручно и убивает. Как это происходит, почему так происходит и что собственно с этим делать — мы сегодня и хотим поговорить.
Сергей Буш: Всем привет. Начнём с того, что у меня свой частный бизнес 33 года. Попал я в эту отрасль ещё будучи студентом, в научной лаборатории. Моя специфика в том, что я провёл их не в IT, я провёл их на стороне бизнеса. Я сам — частный бизнес, и в банках я был на стороне бизнеса. Поэтому у меня есть впечатление, что я понимаю, как бизнес видит IT, и в чём его проблема. И это не субъективная проблема — она объективная. Есть такое высказывание: будущее — оно уже наступило, только оно неравномерно распределено.
Другой ведущий: Ты по сути рассказал свою методологию — целую методологию, как ты создаёшь айтишные команды, которые по-настоящему кросс-функциональные, продуктовые, где стейкхолдеры-заказчики являются частью этой команды. Более того, людям это жутко нравится, потому что, работая на конвейере, они глубоко несчастливы — но такова природа вещей. А дальше, мне кажется, мы вскрыли настоящий алмаз — и как в хорошем сериале, это был переход на нашу сегодняшнюю запись. Просто вышли на то, что, несмотря на всё это, бизнес склонен такие продуктовые кросс-функциональные команды убивать в угоду создания каких-то других методологий, каких-то принципов работы команды. Почему это происходит? Ты же видишь это, ты видел это на практике. Почему бизнес, несмотря на то что это классно, людям нравится в таких командах работать, — несмотря на это, такие команды стремятся упразднить?
Cynefin: почему бизнес видит стену
Сергей: Давай коротко поговорим. Есть модель Cynefin — она делит виды деятельности на несколько сегментов. Есть простой сегмент, сложный, комплексный, хаотический — и часто забывают про пятый, неопределённый. С простым всем понятно — это деятельность, которая становится очевидной. Копать канаву — рутинная, монотонная операция, где принятие решения происходит очень просто, по справочнику.
Следующий сегмент — сложный. Бизнес всё видит через этот сложный сегмент. Например, управлять самолётом — непростая штука. Мы, когда кокпит видим — понятно, что надо потратить лет, чтобы это начало летать. Нужен эксперт. Если ты хочешь, чтобы что-то было сделано, и ты не можешь быть экспертом везде, тогда начинаешь привлекать людей. Эксперты делают — они тебе могут объяснить всё, разложить по полочкам.
Бизнес — он сметочный, он всё видит так. И когда сталкивается с IT… А у айтишки непропорциональная часть деятельности находится в комплексном сегменте. Но как бизнес хочет решить эту комплексность? Он хочет взять айтишника-менеджера, чтобы его глазами эта деятельность стала сложной, чтобы он её разложил по полочкам. «Ты же айтишник, ты же эксперт». И вот этот переход — ребята-разработчики реально какой-то опыт получили, когда они переходят на уровень менеджмента и тем более начинают подниматься — они начинают переходить на тёмную сторону. Бизнес от них ждёт, что они пообещают, что они блин всё это насквозь видят и понимают.
А комплексный сегмент — это, грубо говоря, описывается нелинейной системой уравнений. Прогноз погоды — независимо от плотности датчиков, что бы вы ни делали, через 5 дней ошибка равна сигналу. Возможен только текущий прогноз, только в контексте. Что это означает для IT? Вы сделали успешный проект, и вы думаете, что вы поняли, как надо делать. И на всей остальной работе — как только становитесь менеджером — вы начинаете все остальные проекты пытаться преломить. А они все разные.
Бизнес не видит этот комплексный сегмент, для него это как стена. Если начнёте объяснять — нужны же аналогии. Дэйв Фарли, Мартин Фаулер, Алистер Кокбёрн — часть из них поставили подпись на манифесте. Когда их прижимают: какая самая ближайшая аналогия в другой жизнедеятельности? Научно-исследовательская лаборатория. Всё, что вы можете сказать: «Мне бы хотелось, чтобы это летало» — и всё, больше ничего не можешь сказать. Дальше ребята начинают искать решения. Уникальные, новые, неизведанные. Большое количество гипотез, экспериментов. Даже определение проекта — это что-то уникальное с точки зрения результата. Даже если вы делаете ту же систему — всё равно проект будет уникальным, потому что контекст, люди — всё будет новое.
Коллега тут недавно выступал, Бутов. Он говорит: «Я правду расскажу бизнесу об IT». Представьте себе, он приходит к бизнесу и говорит: «Я вам сейчас скажу правду — никакие оценки не работают. Сроки — это всё лишь оценка. Поставьте задачу, определите, сколько вы готовы тратить каждый год приблизительно, на периметре 3–5 лет — и с Богом. Если сложится команда — полетим».
Ведущий: Смотри, ты как раз открываешь картину, почему для бизнеса вообще такое планирование и такой заход выглядит как «слабоумие и отвага».
Когнитивное облако и детский сад
Сергей: Как выглядит работа в этой команде? Давайте возьмём так: команда сложилась. Вам повезло, неважно — вы понимали, не понимали, бизнес поставил задачу, и команда сложилась невзирая ни на что. И большинство таких команд складывается. Я хочу в итоге выйти на то, что на самом деле у сегодняшней передачи хорошие новости: команды — огромные, невзирая на понимание бизнеса.
Что строится в этом сегменте? Когнитивное облако. Ключевые специалисты из бизнеса и группа айтишников формируют единое целое. Внутри у них в головах строится когнитивное облако, где они начинают говорить на удивительном языке — не айтишном. Они вырабатывают такой бизнес-язык, где они понимают, а айтишники это проецируют в необходимые инструменты — и вдруг это полетело. Делается только то, что бизнесу облегчает жизнь — снимает с него дебильные трудоёмкие задачи, позволяет взаимодействовать с клиентами асинхронно, удалённо.
Но когда туда начнут заходить большие руководители, они обнаружат ощущение, что ребята играются. Там нет работы, они всегда свободны, никогда не заняты. А у них экспертиза такая, что они за час делают то, что несложившаяся команда, человек непогружённый, не сделает и за неделю. Эта команда, когда вы на неё посмотрите — это какой-то детский сад. И оно так и есть. Бизнес видит эту границу между сложным и комплексным и называет это либо бардак, либо детский сад, либо хаос.
Этим ребятам же свободу надо давать. Им надо давать свободу творчества. Там же стейкхолдеры внутри, и представители бизнеса внутри команды — они сами в состоянии определять себе задачу. Что для руководства вызывает непредсказуемые, непонятные ощущения. Да, они работают, но хочется их поставить на карандаш сразу: «А ну-ка запишите, кто сколько чем занимался сегодня». Посмотреть — а работают ли они вообще?
Ещё хочу немножко пофилософствовать. Что такое человеческий мозг? AI-модель — почему они называются нейронные сети? Потому что когда под микроскопом смогли разрезать голову и посмотрели — мы пытаемся скопировать, как нейроны связываются. В начале айтишка продавалась как замена ненадёжному человеку. Мы строим конвейер, машину, которая никогда не ошибётся. Выяснилось, что у такого конвейерного подхода он очень ограниченный.
Теперь, как будто бы мы ничего не поняли, мы вдруг начинаем делать некое подобие человеческого мозга. Первые переводчики на нейронных сетях — если посмотрите на саму сетку, на коэффициенты, узлы — что вы там поймёте? Ничего. Ровно то же, что если вам срез человеческого мозга показать. Комплексный сегмент создан для человеческих вызовов. Мы созданы, мы приходим в этот чудовищно сложный мир. Чтобы человек чувствовал себя счастливым, нужно, чтобы у него существенная доля была комплексной. А в айтишке она вообще доминирует.
Автономность — самое раздражающее свойство
Ведущий: Серёж, сразу хочется спросить: что видишь на практике? Мы объяснили, ты рассказал, что бизнес не понимает команды, которые работают в комплексном домене. Но что дальше происходит? Что делает бизнес? Что ты видишь — как он начинает действовать, когда не понимает? Какие-то странные чудики, самоорганизующиеся, автономные, неуправляемые. Непонятно, когда что будет готово, ничего не обещают, прогнозов нет. Кофе пьют, не стоят возле станка, сидят на пуфике с макбуком, фиг поймёшь, чем занимаются. Ещё отказываются отчитываться, воспринимают это как попытку их поставить на карандаш.
Сергей: У бизнеса инстинкт, что всё должно находиться в сложном домене. И в принципе это правильный посыл, если бизнес может ограничиться: АБС уже есть, не вникаем, работает, банк-клиент уже есть. Если мы не пишем софт для себя, а стараемся остаться только пользователями — как самолёт. Но как только по экономическим причинам вам нужны доработки — начинается борьба за выживание этой команды, за её создание и за её выживание.
Автономность — самая раздражающая вещь этих команд. Их автономность должна быть коллективной. Автономность в выборе инструмента, в выборе того, как они работают, как они ходят на работу, хоть в джинсах — это их вопрос. И это раздражает не только бизнес, это раздражает IT-архитекторов. Потому что они считают, что надо разработать общую платформу, инструмент, на котором потом все команды должны будут работать. Если такая команда уже есть, она пошлёт и бизнес, и этих архитекторов. Люди, которые вздохнули свободу, поработали в этом — они уйдут и создадут подобное. Это можно создать ниже радаров — я это рассматриваю как один из вариантов партизанщины.
Ведущий: Ты отметил важную штуку, которую теперь хочется прямо на примерах разобрать. Серёж, попрошу тебя примеры сюда привнести. В чём здесь подвох? Это неготовность даже сложного домена сталкиваться с большим количеством неизведанного. «Ребята, давайте здесь ещё систему рядом прикрутим или добавим какой-нибудь кардинально новый функционал». Ты такие примеры видел? Что происходит, когда бизнес всё-таки загнал людей в экспертный домен: теперь все отчитываются за каждый час своей работы, теперь больше нет, как в новом Scrum Guide, — мы больше не даём коммитмент, мы даём только прогнозы. Всё ушло. Бизнес говорит: «Мне нужен коммитмент, распишитесь кровью, что вы обеспечите этот дедлайн. Управление сроками, управление содержанием работы». Допустим, всё это теперь снова происходит — а что дальше? Какие дисфункции, когда бизнес за шкирку загнал айтишников туда, как им удобно? Теперь все отчитываются, сидят перед клавиатурой, отпрашиваются в туалет — но дальше-то что? Что ты видишь, когда это всё-таки произошло?
Сергей: Дальше всё. Дальше смерть.
Мы с тобой в консалтинге видели — в синих компаниях собственник может издать приказ по компании о внедрении инноваций. «Я же приказ издал — всё должно полететь!» В красных командах команды создаются указом. «Теперь ты скрам-мастер, а ты — теперь ты инноватор». Указом внедряются.
Видели ли мы, были ли мы частью хотя бы одной такой команды? Если создали — это сверхновая. Этой вспышки мы не забудем никогда. И парадокс в том, что мы это повторим раз за разом, потому что вы не можете изображать себя больным, если вы здоровый. Зачем лежать в кровати под капельницей, если вы можете ходить, спокойно дышать, и вам вообще не нужно быть в больнице?
Эти команды — мы можем только создавать условия. Мы можем посадить семечку, но дальше не можем в неё вмешаться. Дерево само будет решать, куда какие веточки. Нет двух одинаковых снежинок, и не будет двух одинаковых команд. Какие распределения ролей чёткие в команде? Это что такое? Это как раз и есть конвейер, только на следующем уровне. Единая платформа, единая методология — вы бы послушали Кокбёрна. За десять лет до того, как он подписал манифест, он искал: есть ли методология по созданию организации людей, по написанию нефиктивного софта? И через десять лет манифест родился. Смысл манифеста — «отвалите». Первым же пунктом написано: дайте нам пообщаться между собой, мы всё сделаем. Не нужно нам тут методологий.
Бизнес, какой бы он ни был, он увидит результат. Всё время будет это трение, но это рабочее трение. Двигатель в машине — если он сгорания, он горячий. Но мы же как водитель не хватаем руками за него. Мы знаем, что он горячий, но если он нас везёт — ну и нормально.
Система «Ватерман»: двадцать семь лет, пять атак
Сергей: Я сейчас приведу пример. Это впервые связанная история — система «Ватерман». Система «Ватерман» стартовала в Омском водоканале. В промышленную эксплуатацию вышли 1 января 97-го года. Как вы думаете, понимал ли кто-нибудь когда-нибудь в водоканале, что такое разработка софта? Никто ничего не понимал. Но это было золотое время, потому что тогда они брали головастиков-экспертов и оставляли их в покое. И люди могли четыре года идти туда, пока их разгонят. Но никого не разгоняли. Поэтому первичная автоматизация была вся DevOps, вся кросс-функциональная.
Историю рассказываю. Банковская АБС — меньше чем за год на Oracle стартовали. И Омский водоканал обслуживался в этом банке. Он настолько обалдел от сервиса, который случился в этом омском банке, что когда у них первые два автоматизатора… Красной компании — да, он отправил своего айтишника прямо к нам. Меня вызвали, он посмеялся, что у меня фамилия правильная, и говорит: «Ну что, сможешь? А банк?» Он говорит: «Мне бухгалтерия вообще не надо. У меня авгиевы конюшни — абонентская служба, где происходит тарификация услуг. Что там происходит — ужас, авгиевы конюшни».
Мало того что мы написали биллинг для водоканала — мы сами создали внутри ещё одну команду в заказчике, подогнали и программистов, и технологов. И была наша команда, которая физически сидела прямо на территории. И была их команда, потому что их заставлять не надо было — они попали в культуру.
Потом нам сказали: «Давайте, будем тарифицировать». Как только мы успешно справились — бухгалтерия, несколько лет, для того чтобы в эту специфику войти мозгами, инструментами — заработали два-три года ковырять. В это время на 1С ребята прихватили бухгалтерию. И была первая атака на нашу команду: невзирая на позитив от всех — от бизнеса, от первого лица — Oracle кому-то показался дорого. «Бухгалтерия же на 1С уже. Зачем нам две системы? Давайте этих, на дорогом Oracle, вынесем».
Что это за ребята, которые работали на 1С? Была такая компания «Сибнефть» — может, слышали? Она родом из города Омска. Ребята написали вообще всё, что нужно было Сибнефти для работы. Пять человечек — начальник и четыре. Точно так же, как и у нас: четыре человека на старте банковской системы, и потом группа четыре человека на водоканальской системе. Потом кто-то посидел и думает: «Ничего себе, у нас четыре человека, от которых мы полностью зависим». Их заставили переписать на 1С. Они получили 1С плюс кастомизацию, которая оказалась больше, чем исходный код на FoxPro. Ездили в Москву, потому что ничего не работало, производительности не хватало. Те им открывали драйвера, они переписывали драйвера. И после этого ребята сказали: «До свидания». Это была лучшая команда по 1С в Омске на десятилетие вперёд. Вот эта команда написала бухгалтерию, и потом им сказали: «Вот вам 1С. Сколько вам надо — полгода, год — заменяйте биллинг. Вперёд». Как вы думаете, написали биллинг за год? Они не смогли поднять. Даже до столкновения, до писем, до ругани не дошло — они просто не подняли это.
Атака два: Омск перестаёт быть самостоятельным МУПом — становится частью концессионной организации. Евразийское водное партнёрство его захватывает. Заменять, проводить конкурс, сравнивать. В это время есть ребята «ЛИФС» в Питере, которые написали то же самое, что мы написали, на том же стеке — MS плюс Oracle — для питерского водоканала. Устраивается конкурс, функциональные сравнения. Мы написали всё, что они написали — полная автоматизация, только цена в десять раз в нашу пользу. Отбили.
Атака три: «Росводоканал». Омск становится частью «Росводоканала». И тут начинается кино и немцы — постоянная атака. Как только у вас такая структура, что есть центр — Москва, и регионы, — начинается убийство всех IT-решений, даже если они работают. Это холдинг. Краснодарские ребята: «Мы напишем на 1С». Что-то написали для Краснодара. «Давайте, мы вынесем всё». Мы говорим: «Ребята, у нас программа есть, давайте раскатывать». «Серёжа, мы всё напишем на 1С». Не взлетело. Тогда решили, что проблема в 1С. Взяли, назвали Digital City, веб-интерфейс, Microsoft SQL. Что-то для Краснодара написали — раскатить не смогли.
Коммерческий директор из Краснодара перемещается в Москву. Мы говорим: «Ну что, вы же видите — вы раз подошли, два подошли. Давайте раскатывать омский опыт». «Нет, сейчас будет конкурс». Какие-то ребята из Питера побеждают, им говорят: «Вот вам Воронеж — такой же город-миллионник, вперёд». Ребята не подняли Воронеж.
После этого неожиданно появляется SAP. Наша оценка такая, что миллионов двести просто пролетело мимо на короткий срок. Скандал такой случился, что долетело до господина Фридмана, «Альфа-Групп». Он взял своих крутых — технического менеджера и архитектора — и сказал: «Ну-ка посмотрите, что там происходит в «Росводоканале»». Они пришли к заключению, что то, что есть в Омске, надо раскатывать на всю группу «Росводоканала». И тогда это решение в приказном порядке — опять же, не от понимания — был приказ раскатить. И «Альфа» с нами поработала полгода, мы помогли им, чтобы Воронеж взлетел.
Двадцать семь с лишним лет. Из них три-четыре года нам говорили: «Последний год». Правда, прошло ещё 5 лет. Вот вам устойчивость кросс-функциональной команды, которая по-настоящему интегрирована в бизнес. Чтобы её выкорчевать — нужно прямо реально хотеть.
Почему они так живучи? Бизнес почувствовал результат. На горизонте первого года сервис, который начал поступать, — как наркотик. Бизнес с первой дозы начинает любить такое ИТ, которое смотрит на него, делает для него. Команде, чтобы сформироваться, этому когнитивному облаку нужно где-то порядка года, от полугода до года, если успешно. Если команда уже сложилась — не вмешиваться. Если это счастливая кросс-функциональная команда, то скорее всего убьют других, потому что эту команду будет защищать сам бизнес.
Как развивается такая команда? Первый год — сформироваться, дай бог не умерла. Через 3 года начинается турбонаддув — всё, все в потоке. Через 5–7 лет они тем же самым инструментом пишут фантастику. А потом они могут посмотреть — за десятилетие технологии, тем более 20 лет, — может быть, надо перейти на что-то другое. И тогда они начинают в свободное время играться с новыми технологиями и начинают заносить их в периметр.
Ведущий: Очень интересно. Хорошо, что эту историю рассказал, потому что — правильно, с точки зрения того, как мы сегодня говорим, — она в общем стала частью бизнеса. Как бы ни хотели другие части бизнеса её вынести — вынести практически невозможно.
Серебряной пули нет — есть эксперимент
Ведущий: Хочу привести пример из моего любимого мира инвестирования, инвестиционных компаний. Есть такие компании, называются дивидендные аристократы — компании, которые на протяжении более 25 лет приносили дивидендные доходы своим акционерам, при этом сумма росла. Среди таких компаний больше 23% — это производственные компании, которые работают в простом домене. А доля айтишных компаний — буквально несколько процентов. Кажется, что компании в простом домене до сих пор являются для бизнеса ролевой моделью. McDonald’s — вырабатывание человека занимает менее четырёх часов по новому стандарту. Это же сказка! Я могу любого человека забордить на конвейер меньше чем за полдня.
Сергей: Это конвейер, восхитительно. В этом-то и речь — выстроить идеальный простой домен — это мечта любого владельца бизнеса. Поэтому туда стремятся. Построить конвейер — это сложный домен, а потом его построить — это экспертный домен. А нанимать на него — это просто мечта.
Ведущий: Смотрите, у нас время подкаста кончилось. Для меня остался один незакрытый вопрос, и мы можем попробовать его запарковать, может быть, для следующего выпуска. Что же собственно делать бизнесу? Потому что, как мы уже говорили с Бутовым, с Андреем, — IT может быть каким угодно сложным, сколько угодно автономным, но чтобы бизнес взаимодействовал с таким новым IT, нужно всему бизнесу поменяться. Либо, что чаще всего делает бизнес, — делает IT таким же, как весь остальной бизнес, то есть загоняет его в сложный или в простой домен. Как здесь найти компромисс? Надо прогибать айтишников под простые истории, понятные бизнесу, либо весь бизнес перестраивать, чтобы он стал таким же, как IT?
Третий соведущий: Ты украл, можно сказать, мою мысль немножко. Потому что я тоже словил это ощущение, что это очень здорово перекликается с одним из наших прошлых выпусков — про продуктовые команды и про корпоративную культуру. Ощущение, что к этой точке нужно идти с двух сторон — и со стороны команд, и со стороны бизнеса. Тему команд мы затронули, а со стороны бизнеса можно говорить об этом долго. Пока мне кажется, идеального решения, серебряной пули, никакой нет. Надо дальше в эту сторону двигаться.
Другой ведущий: Циничный, реалистичный взгляд на IT. Команда обрела силу и начала создавать такую ценность — это сложно. Но Сергей — уникальный человек, человек от бизнеса, который говорит так, как будто ты такой нативный IT-человек. Ты, конечно, и нативный IT-человек, но вот это сочетание — конечно, термоядерное получается. Поговорить, как всё-таки бизнесу жить с таким IT и не убивать его, загоняя в какой-то другой домен, где IT становится намного менее вовлечённым и эффективным, — то есть оно начинает отчитываться по часам, а смысловая нагрузка падает. Это интересно, хорошая парковка. Яростно плюсую.
Ведущий: Серёж, как у тебя — с каким ты инсайтом?
Сергей: Если вы бизнес, или вы IT-менеджер, или вы какой-то айтишник, который имеет вес, — всё, что нужно сделать, — нужно сделать эксперимент. Нужно попытаться создать кросс-функциональную команду. Неважно, откуда вы выходите — у вас может быть боль. Создайте одну такую команду, и тогда бизнес, который непосредственно на это завязан, и люди IT, которые непосредственно завязаны, — вы испытаете этот успех.
Принципов всего три минимально. Кросс-функциональные команды. И третье — не навязывайтесь. Лучше пусть это будет СПО, где они отрежут лишний код. Чем хорошо СПО? Вы выбрасываете всё, что вам сейчас не нужно, и с минимальной кодовой базой вы можете этим сразу работать. Люди из бизнеса — они не будут понимать, как работает двигатель внутреннего сгорания, но совсем другая езда. Не нужно бизнесу объяснять, как работает IT — дайте ему почувствовать этот драйв.
Серебряная пуля: даже успешный опыт в комплексном домене неповторим. Он каждый раз уникален. Только условия создавайте. Хорошая новость — что это можно сделать в любом бизнесе, в большом, малом. Ниже радаров, если бизнес большой, — это можно вообще ниже радаров, никого не раздражая, дать возможность почувствовать. Это эффективность 10x, коллеги. 10x.
Ведущий: Роли как распределяются, если команда всего из четырёх человек-программистов?
Сергей: Где какие линии поддержки? Все при необходимости — первая линия и последняя линия поддержки. При нагрузке все кодируют. При внедрении все на первой линии. Правильно — там нельзя расписать. Как только вы начнёте фиксировать — вы сразу же убиваете. Снежинка просто растает в ваших любящих тёплых руках.