Что погубило Monitor Group? Одна Сила, которая действительно имеет значение.

Перевод статьи What Killed Michael Porter’s Monitor Group? The One Force That Really Matters

Что погубило Monitor Group, консалтинговую фирму, основанную совместно с легендарным гуру бизнеса Майклом Портером? В ноябре 2012 Monitor оказался не в состоянии оплачивать свои счета и был вынужден подать на банкротство. Почему же высокооплачиваемые консультанты Monitor не использовали знаменитую систему анализа Пяти Сил Портера, чтобы спасти ситуацию?

Что пошло не так?

Был ли закат Monitor столь же неожиданным, как гром среди ясного неба? Скорее, нет. Смертельная спираль начала закручиваться заранее. Уже в 2008 консалтинговая деятельность Monitor значительно снизила обороты во время финансового кризиса. В 2009 партнёры Monitor были вынуждены выдать $4,5 миллионов авансом и передать компании $20 миллионов в качестве бонусов. Затем Monitor занял ещё $51 миллион у частного акционерного общества Caltius Capital Management. Начиная с сентября 2012, компания стала неспособна платить ренту за свой головной офис в Кембридже. В ноябре 2012 Monitor также не уплатил Caltius проценты за ссуду, не выполнил свои обязательства и пришел к банкротству.

Была ли это оплошность сапожника, который забыл починить ботинки своим собственным детям? Пытался ли Monitor осуществить стратегию Портера, но она плохо осуществилась? Или Monitor применил стратегию должным образом, а она попросту не сработала? Если это так, то почему она не сработала?

Что явилось причиной? Погоня за выгодой в стиле режима Каддафи в Ливии? Или же изменился мир, а Monitor не приспособился? Или Monitor сам установил слишком высокие цены и тем самым выпал из рынка? Возможно, банкротство Monitor, как предполагают некоторые его сторонники, было, ни много, ни мало, умным способом продать свои активы компании Deloitte?

А могло ли быть так, как писал Питер Горски, что “даже шимпанзе, с завязанными глазами бросающий дротики в таблицу Пяти Сил Портера, мог создать бизнес-стратегию ничуть не хуже, чем её прописал доктор Портер и другие высокооплачиваемые стратеги-консультанты”. И если это так, то, возможно, и другие консалтинговые фирмы обречены?

Очень странная история

Ответы на эти интригующие вопросы странны и тревожны. На некоторые из них пролит свет в труде работника компании Мэттью Стюарта: Миф Менеджмента (The Management Myth)

В своей книге, Стюарт рассказывает, как в 1969 году Майкл Портер окончил Бизнес-Школу Гарварда и переместился через реку в Экономический Департамет Гарварда, чтобы защитить докторскую степень. В процессе изучения, он усвоил, что избыточная прибыль вполне реальна, и для некоторых компаний и отраслей она существует достаточно длительный период, благодаря барьерам на пути конкуренции. Для экономистов, движимых заботой об интересах общества, избыточная прибыль организаций в условиях низкой конкуренции была проблемой требующей решения.

Портер увидел, что то, что являлось проблемой для экономистов, с определенной точки зрения — было решением, к которому нужно стремиться. Это ведь своего рода “Эль Дорадо” — источник высокой нескончаемой прибыли. Ведь именно этого хочет руководство — кратчайший путь к большему куску!

Зачем выдумывать и создавать улучшенные продукты и сервисы, что-то значимое потребителям и обществу, когда фирма просто могла бы позиционировать свой бизнес так, чтобы структурные барьеры гарантировали ей бесконечную избыточную прибыль выше среднего по отрасли?

Почему же не назвать этот трюк “правилами стратегии”? Почему бы не объявить, что компания, занимающая место в хорошо защищённом структурными барьерами секторе, имеет “Надёжное Конкурентное Преимущество”?

Почему бы не объяснить, что для гарантированного обретения этих “Эль Дорадо” бесконечной избыточной прибыли, необходимо содержание консультантов с высоким зарплатами, которые выполнят необходимые тщательнейшие анализы? Какой же CEO компании не захочет знать, как надёжно и постоянно получать избыточную прибыль? Так почему же не создать такую консалтинговую компанию, которая может удовлетворить эту нужду?

Аристотель бизнес-философии

Итак, в марте/апреле 1979 Майкл Портер опубликовал свою находку в Harvard Business Review, в статье под названием “Как соперничающие силы формируют стратегию” и через год развил её в длинной и нечитаемой книге. Написанное запустило революцию в области стратегии. Майкл Портер стал для новой дисциплины стратегии тем, чем “Аристотель был для метафизики”.

И что ещё лучше, новообразованная дисциплина стратегии была способная представить себя как “механизм, который собирает все остальные составляющие суб-дисциплины менеджмента в единое осмысленное целое. Он определяет цель менеджмента и цель обучения менеджменту”

В 1983, Портер стал со-основателем консалтинговой компании Monitor Group, которая на протяжении нескольких лет заработала сотни миллионов долларов на корпоративных клиентах, включая некоммерческие организации, а также обеспечила богатое существование другим крупным консалтинговым компаниям как McKinsey, Bain и BCG.

“Среди академиков” — пишет Джоан Магретта в книге “Понимая Майкла Портера» — “он самый цитируемый ученый в экономике и бизнесе. В то же время, его идеи наиболее широко используются на практике лидерами государств и бизнеса по всему миру. Его программа стала основой стратегии.”

Никаких принципов или логики

В этом была одна загвоздка. Что же было интеллектуальной основой этого огромного предприятия по обнаружению устойчивых конкурентных преимуществ? Как отмечает Стюарт, “фактическая и логическая основа попросту отсутствовала». Ведь, кроме случаев, когда преимущество создается государственным регулированием, устойчивых конкурентных преимуществ просто не существует.

Портер возможно хотел найти надёжные модели бизнеса. Или же он хотел обнаружить способы получения прибылей выше среднего. Но как же получить доходность выше среднего их структуры сектора? И вот мы в королевстве единорогов и флогистона (огненной субстанции — греч. философия). Ирония в том что, как и в поиске Святого Грааля, цель настолько иллюзорна и недостижима, что именно это обстоятельство толкает топ-менеджеров на продолжение поисков.

Надувательство, изворотливость, непостижимые отчеты, заумная математика, вкупе с болтовнёй о “тщательном анализе”, “трудных решениях”, и “сложном выборе”, всё было собрано воедино, чтобы скрыть тот факт, что создать перспективное устойчивое конкурентное преимущество, изучая структуру сектора, невозможно.

Хотя, концепция Портера могла объяснить природу излишней прибыли в ретроспективе, она была практически бесполезна при анализе на будущее. Как подчёркивал Стюарт, “стратегические” теории верны на 100% при взгляде на прошлое. Однако, применяя свои теории к будущему, стратеги в массе своей выглядят плачевно. И хотя сам Портер мудро избегал прогнозирования, те, кто хочет получить выгоду из его работы, не имеют такой привилегии. Дело не в том, что стратегам не хватает проницательности, просто их теории, на самом деле теориями не являются. Это “просто истории”, и их реальный вклад в анализе прошлого, но никак не в предсказании будущего.

Цель стратегии в том, чтобы избежать конкуренции?

Как же всё это случилось?

Портер начал карьеру публициста в марте-апреле 1979 в Harvard Business Review, и статья “Как соперничающие силы формируют стратегию” имела довольно странное первое предложение: “Самый смысл стратегии — в том, как справиться с конкуренцией”. Игнорируя основополагающее понимание (Питер Друкер 1973) о том, что единственное предназначение бизнеса — это создание потребителя, Портер сформулировал стратегию — как защитить бизнес от соперников. И целью стратегии, бизнеса и бизнес образования стал поиск тихой гавани, сокрытой от разрушительных сил конкуренции.

Определяя сущность стратегии как стремление победить в состязании, Портер рассматривал бизнес как игру с нулевой суммой. Как он пишет в своей статье HBR 1979: “Состояние конкуренции в индустрии зависит от пяти основных сил … собирательная сила которых определяет абсолютный потенциал прибыли отрасли”. По Портеру, конечная потенциальная прибыль отрасли является фиксированной. Вопрос был лишь в том, кто и какую часть этой суммы получит.

Солидный бизнес отличается от военных схваток и спортивных состязаний тем, что для успеха одной компании нет обязательного условия в падении конкурентов. В отличие от спорта, каждая компания может придумать свою игру. Как указала Джоан Магретта, лучшая аналогия, чем схватка или спорт — эстрадное искусство. Может быть множество хороших певцов или актёров — каждый выдающийся и знаменитый своим особым образом. И каждый находит публику по себе. Чем больше хороших исполнителей, тем шире растёт толпа почитателей и искусство процветает.

Портера подвел его изначальный посыл. Цель стратегии, или бизнеса, или бизнес образования — не борьба с соперниками, где победитель выбирается из числа соревнующихся. Его предназначение быть полезным потребителям, и, в конечном счете, всему обществу. Существует прямая связь ошибки в изначальной концепции Портера с трагическим банкротством Monitor. Monitor не придавал значение созданию пользы для потребителей. В конце концов потребители осознали это и перестали платить Monitor за их услуги. Как следствие, Monitor обанкротился.

Получение прибыли, не заслуживая таковой

В выдуманном Портером теоретическом пространстве, любая заслуживающая внимания стратегия непременно состоит из избежания конкуренции и поиска прибыли выше среднего, защищённой структурными барьерами. Вся стратегия состоит в поиске избыточной прибыли без необходимости выпускать более качественные товары или предоставлять лучшие услуги.

Это способ получения денег, когда продукты или услуги на самом деле этого не заслуживают, и, выражаясь простым языком, похож на мошенничество. Однако, на протяжении нескольких десятилетий, многие компании были готовы рискнуть и отказаться от этических или социальных принципов и платить огромные суммы за консультации, в надежде обрести те тихие гавани, которые обещала теория Портера.

Несмотря на то, что Майкл Портер, как человек, вполне здравомыслящий, его теория стратегии не просто гносеологическая чёрная дыра, она по своей сути — антисоциальная, потому как защищает избыточную прибыль, и плоха для бизнеса по причине неработоспособности.

Ее неблагодарное дело подталкивать руководителей бизнеса к дурным поступкам как по отношению к своим акционерам, так и ко всем окружающим.

И только недавно работы Портера с идеей “распределенной пользы” стали включать хоть какое то понимание того, что тихие бизнес-гавани с постоянной избыточной прибылью, защищенные структурными барьерами, вредны и потребителям, и обществу. Однако, это понимание не сопровождается отказом от токсичного багажа в виде устойчивого конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество не устойчиво.

Разрушительные последствия восприятия идеи, что целями стратегии, бизнеса и бизнес-образования являются поражение конкурентов, вместо создания выгоды для клиентов, усугубились эпической сменой власти на рынке от продавца к покупателю. В исследованиях монополистических фирм 1950х, на которых Портер и основал свою теорию, выходило так, что структурные барьеры широко распространены, непроницаемы, и более-менее постоянны.

За последующую половину столетия ветры глобализации и Интернета унесли большинство тех барьеров, оставив потребителей во главе рынка. За исключением нескольких сфер как здравоохранение и оборона, где государственное регулирование обеспечивает некоторую защиту, нет больше каких-либо тихих гаваней для бизнеса. Национальные барьеры пали. Знание стало предметом широкого потребления. Новые технологии дали толчок удивительным инновациям. Вход в существующий рынок стал максимально прост. Новые продукты и новые участники переопределяют целые индустрии.

“Потенциал прибыли индустрии” оказался не фиксированным значением, с одним лишь вопросом как его поделить, а довольно изменчивой сущностью, способной драматически увеличиться в один момент времени, и так же стремительно сократиться в другой момент, когда конкуренты и инновации появляются ниоткуда. Как показал Клейтон Кристерсен прорывные инновации привели к разрушению одной компании за другой, из тех, кто был уверен в своём превосходстве над конкурентами.

Единственное безопасное место.

Современный бизнес утроен так, что единственный выход в борьбе с беспощадной инновацией — присоединиться к ней. Вместо восприятия бизнеса (его стратегии и бизнес-образования) как принципа подавления соперника и зашиты самих себя от конкуренции через структурные барьеры, необходимо, если бизнес хочет выжить, стремиться к созданию выгоды потребителям, и, через инновации, найти новые способы завоевать их предпочтение. Экспериментирование и инновации уже становятся неотъемлемой частью всего, что происходит в организации.

Apple, Amazon, Saleforce, Costco, Whole Foods и Zara — примеры известных фирм, которые следуют этому подходу. Они изменили наиболее важные аспекты и саму главную цель фирмы, чтобы направить усилия на предоставление ценности потребителям посредством инноваций. Эксперимент и инновации стали основой всей деятельности этих компаний.

Компании с таким кредо показали надёжную способность к инновациям и преображению их собственного бизнеса.

Основным в постоянных инновациях является то, что только инновациями дело не ограничивается: подход приводит к ещё большим деньгам. Об этом надо помнить. Несмотря на шум вокруг инноваций, если инновации не приносят прибыли для фирмы, то в конечном итоге, им не развиться. Деньги — не цель, но необходимый результат.

Можно ли поддерживать постоянное обновление? Вышеперечисленным фирмам это удавалось на протяжении десятилетий с поразительными результатами. И, что интересно, они постоянно разрушают конкурентов, а не конкуренты их. Смогут ли они выживать ещё 50,100 лет? Время покажет. Мы видим, что они справляются куда лучше, чем фирмы, которые просто фокусируются на уничтожении врагов.

Monitor не место в развивающемся мире.

В этом мире, ценностное предложение от Monitor, предполагающее устойчивое конкурентное преимущество на основе изучения цифр и структуры отрасли, стало невероятно неадекватным и неприменимым. Консультанты Monitor никогда не были людьми с глубоким пониманием интересов потребителей или опытом в том, что требуется для создания товара и оказания сервиса в определенной отрасли, в том, как создать новые ценности и инновации.

Они были теоретиками по совместительству на время, за которое обещали найти решение для бизнеса просто изучая цифры. Они представления не имели о том, как строить машины или делать мобильные телефоны или создать отличное программное обеспечение. Они были счетоводами в поиске финансовых решений проблем, которые требовали ответов в реальном мире.

Важный вопрос не почему Monitor обанкротился. Вопрос следует поставить так: как они могли так долго держаться за иллюзорную деятельность? Ответ таков, что утверждение о существовании конкурентного преимущества по Портеру, основанное на структуре отрасли и цифрах, было психологически исключительно привлекательно для топ-менеджмента.

Стратег-президент компании как воинственное божество

Теория Портера играла на образе главного управляющего (CEO) как некоторого сверхъестественного существа. Как отметил Стюарт: “для всех первопроходцев в стратегии, кульминацией стратегии и её воплощением является человек на вершине управления: CEO. Встроенными в понятие стратегического планирования являются предположения:

Во-первых. Стратегия — это спорт по принятию решений по выбору рынков и продуктов;

Во-вторых. Эти решения отвечают за формирование дохода компании в целом (или как минимум за избыточную прибыль по Портеру);

В-третьих. Решающий человек — CEO. Стратегия, говорит Портер от имени всех стратегов, есть в итоге акт принятия решения/выбора. И главным стратегом компании должен быть её лидер — CEO”.

Стратегия ведёт к разделению мира менеджмента на два класса: топ-менеждмент и мидл-менеджмент. Топ-менеджмент берёт ответственность за выбор видов бизнеса ведомых компанией, а также за оценку работы мидл-менеджеров. Мидл-менеджмент отвечает лишь за исполнение операций в определённой конкретной бизнес линии.

Суть стратегии в том, что она определяет роль топ-менеджмента и выделяет его из окружения. То, что делается в самых высоких кругах организации, называется стратегическим менеджментом. Всё остальное — обслуживающая работа операционного менеджмента.

Два класса менеджмента

Те, кто практикует стратегию, настаивают на различении стратегического менеджмента и более низкого порядка операционного менеджмента. Стратегический (т.е. топовый) менеджмент — это сложная, рефлексивная, рассчитанная на интеллектуалов деятельность, которая требует интерпретации многомерных матриц. Оперативный менеджмент, наоборот, требует чуть ли не механических усилий по копированию рыночных практик с рыночной же доходностью. Это форма активности, подходящая для способных, но возможно чуть менее интеллектуальных типов.

Эта картина CEO-супер-решальщиков помогает оправдать их громадные зарплаты и хвалебное освещение их деятельности в прессе, что, в очередной раз, слабо базируется на фактах и на логике. Стратегия бизнеса, однако, просуществовала уже довольно долго, потому что она потакает претензиям высших руководителей.

Теория стратегии Портера для CEO то же что древние религии для вождя племени. Все церемонии вращаются вокруг права правителей править — как скрытая форма политической теории. Стюарт цитирует Брайана Куинна: “Это как ритуальный танец дождя. Никакого эффекта на предстоящую погоду, но те, кто в это вовлечены, верят в его силу.”

Будущее стратегического консалтинга.

Есть ли будущее у стратегического консалтинга? Если считать его искусством продумывания путей, коими компании дают пользу потребителям, а в конечном счете и обществу, идя через постоянные инновации, то у консалтинга яркое будущее. Рынок огромен, потому что большинство крупных фирм до сих пор являются иерархическими бюрократиями образца 20го века, которые увлечены “наитупейшей идеей в мире”- доходами акционеров. Они очень слабы в инновациях.

Консультанты, которые могут сопроводить компанию на пути в мир постоянной инновации 21 века, имеют яркое будущее. Однако, чтобы преуспеть в этой области, консультантам потребуется знать кое-что об инновациях, о секторах, в которых они работают и о клиентах, которые их населяют. Перетасовывание финансов или льстивость по отношению к CEO как главному стратегу не поможет сделать дело. Менеджерам и консультантам придется замарать руки, чтоб понять, что происходит на передовой, там, где выполняется работа, и там, где клиенты соприкасаются с продуктами и сервисом компании.

Чтобы преуспеть, каждый должен стать более креативным и более “приземленным”.

А у чего нет будущего, так это у стратегии, утверждающей, что победа над соперниками решается поиском устойчивого конкурентного преимущества просто через анализ структуры отрасли и жонглирование цифрами.

Поскольку Monitor не имел никакой другой стрелы в своем колчане, он был обречен с самого начала. Его фиаско — начало конца эры метафизики от бизнеса и разоблачения самой переоцененной идеи на планете: устойчивое конкурентное преимущество.

Monitor погубила превосходящая сила — Потребитель

Временами даже привлекательные иллюзии рассеиваются: люди видят сквозь них. Церемониальные танцы дождя предстают взору в своём истинном обличии. Финансовый кризис 2008 был тревожным звонком, который напомнил даже крепким фирмам, насколько они были уязвимы. Сегодня, большие компании не особо заинтересованы в огромных выплатах консультантам, чтобы те нашли им устойчивое конкурентное преимущество, просто изучая цифры.

Со временем Monitor усвоил сложнейший урок из всех: стратегия, бизнес, бизнес образование не предназначены для поиска химеры устойчивого конкурентного преимущества.

Monitor не пал ни от одной из пяти сил конкурентного противостояния. Главным поражающим фактором было то, что потребители больше не считали нужным приобретать то, что Monitor продавал. Monitor был раздавлен единственной доминирующей силой на рынке сегодняшнего дня — Потребителем.

Дата публикации: 30.07.2013